Hace diez años, el mundo reaccionó con entusiasmo a las ventajas que ofrecen las redes sociales, la tecnología móvil y la llegada de las noticias en tiempo real. Se abrían increíbles oportunidades de comunicación y visibilidad para todas las marcas, desde las internacionales hasta las más pequeñas. Todas han visto los enormes efectos positivos y casi nunca se han detenido a considerar los riesgos igualmente enormes que conllevan esos instrumentos, en concreto desde el punto de vista de la comunicación de crisis.
El primer paso es establecer con claridad qué es una crisis. No se trata de un problema genérico, sino de un acontecimiento específico que podemos definir bien: una crisis es un evento o una situación negativa que afecta o amenaza con afectar a las personas, las operaciones empresariales, la reputación o los beneficios económicos de la organización. Una crisis es también capaz de bloquear la actividad normal de la institución porque exige una atención inmediata de la directiva.
En esta era digital always on (siempre activa), las crisis se desencadenan e intensifican tan rápidamente que las empresas corren el riesgo de “tener que perseguir”, de estar un paso por detrás de los hechos, perdiendo así el control de la narración del incidente. Y cuanto más se pierde el control de la crisis, más difícil es retomarlo y más rápidamente se esfuman la confianza y la credibilidad. El impacto del CRP, Crisis Response Penalty, el coste de respuesta a la crisis, puede ser terrible.
El CRP es una ecuación que se puede usar para calcular de manera sencilla el impacto económico de una crisis en una organización según la respuesta que esta da: cuanto más fuerte y a tiempo se dé la respuesta, más se mitigará el aumento del incidente y menor será la cuantía del coste económico de la crisis.
