Come monetizzare l'idea?

Parliamo di monetizzazione, perché quando hai un progetto digitale a quel punto poi devi vendere e devi capire come vendere, a quale prezzo vendere e in quale modo vendere. Dal punto di vista del modello di business, un errore gigantesco che a mio parere si fa è quello di avere tanti modelli di business diversi. Facciamo un esempio: in un progetto di un po' di anni fa, noi avevamo come modello quello di vendere online, avevamo un modello a consulenza - quindi potevi comprare o un prodotto o un biglietto per un evento - o un abbonamento o una consulenza. Avevamo quattro modelli di business diversi. Quello di cui uno non si rende conto è che quando hai dei modelli di business diversi, poi ci devi star dietro e richiede anche delle competenze diverse. Perché se io devo vendere una consulenza a Microsoft, magari ci metto cinque mesi, perché l'azienda è strutturata, ha delle procedure anche proprio di acquisto, ha un uffcio acquisti con i suoi tempi, ha una contrattualizzazione di un certo tipo. Ogni personaggio all'interno dell'azienda ha poi dei capi, ha delle approvazioni, ha dei limiti di budget, magari per l'Italia decide un certo budget e poi deve andare all'estero. È un casino. Se invece io vendo a 9 euro un ebook online, carico l'ebook, un tizio arriva e lo compra. Non c'è autorizzazione, non c'è niente, è molto più diretto. Quindi sono due mondi – il cosiddetto B2B e B2C – completamente diversi. All'interno della tua azienda magari non hai le competenze per fare un tipo di offerta ma le hai dall'altro lato. Magari sei bravissimo perché sul mondo delle aziende hai mille contatti, ci hai sempre lavorato, hai sempre avuto a che fare con tutte le menate, le procedure burocratiche, tutti gli uffci acquisti... bene, allora sei fortissimo lì ma non sai vendere un ebook online. O al contrario, magari dici: “Cacchio, siamo fortissimi. Abbiamo tutto questo pacchettino di vendite di libri online che stiamo facendo.” ma poi, quando devi parlare al telefono con una persona sei negato e non c'è nessuno in azienda capace di vendere al telefono o di persona fare una presentazione a un'azienda. Per cui devi sapere dove ti muovi, il modello di business è fondamentale, oggi. E il modello di business direi determinante in quest'epoca storica è il subscription: l'abbonamento. Netfix ha il suo abbonamento, Amazon Prime ha il suo abbonamento, Spotify ha il suo abbonamento, Disney+ ha il suo abbonamento. Competenze? Ha il suo abbonamento! È troppo più conveniente avere un modello a subscription. Faccio un esempio: per anni io ho venduto biglietti per eventi, per un motivo o per un altro, perché magari c'era il workshop, il seminario, l'evento fsico, il tour... non so, eventi di vario tipo, di varie realtà. Ogni volta hai una botta d'adrenalina quando vendi i tuoi bei biglietti. Dici: “Abbiamo raccolto questa cifra”, stesso discorso se vendi gli spazi agli sponsor per un evento, all'interno di questi biglietti per eventi includo anche vendere agli sponsor. Immaginiamo Social Media Week, raccogli una marea di sponsor che arrivano: Ford, Microsoft, IBM, tac, arrivano, versano i loro oboli e tu a quel punto fai il tuo evento. Tutto contento... il giorno dopo tu riparti da zero. Il tuo fatturato è zero e ricominci, ricontatti, riparli del prossimo anno. Tu non sai se quelli investiranno ancora, magari investiranno di meno (tipicamente vogliono sempre investire di meno) e magari chiudono, magari il mercato è più diffcile e segano via quella parte di sponsorizzazione, non lo sai. Allora vivi nell'incertezza. Il modello ad abbonamento, invece, ti dà una prevedibilità totalmente diversa. Se tu vendi lezioni di inglese e ogni volta uno compra una lezione e poi non sai se comprerà la prossima, è un conto. Se tu invece vendi un pacchettino che costa 99 euro al mese e include 10 lezioni e tu hai 100 clienti, a quel punto è diverso, perché più o meno puoi cominciare a calcolare qual è il tuo cosiddetto churn. C'è il mio cane, Bobby Biscuit che sta abbaiando drammaticamente, non so se lo sentite. Questo è importante: il churn è la percentuale di abbandono. Tra l'altro leggevo che Netfix ha un churn tipo del 2 o 3%. Cioè, il 2 o 3% delle persone abbonate a Netfix, ogni mese abbandonano il servizio, che è una percentuale ridicola! Magari la percentuale è il 40%, il 70%, dipende qual è il tuo churn. Ovviamente peggiore è il churn e peggiore signifca che è il prodotto o l'esperienza. Però l'abbonamento è un modello di business ad oggi vincente, perché ha più prevedibilità, la valutazione dell'azienda è più alta quando la vai a vendere. Perché? Perché uno dice: “Guarda, questa azienda incassa questa cifra, ha questi clienti, questa è la percentuale di churn media degli ultimi 5 anni”, più o meno so quale sarà il risultato e le entrate da qua ai prossimi 12 mesi. Lo sai già, hai lo storico, hai già il fusso di cassa che ti continua a entrare. Se c'è un problema... magari quell'azienda è particolarmente resistente alla pandemia di turno, immaginate Netfix o Amazon Prime. E allora l'abbonamento diventa anche strategico, proprio il modello di business è strategico per avere una valutazione più alta dell'azienda. Se tu sei una società, una web agency e vendi l'azienda, il valore di quell'azienda lì – anche se hai dei clientoni – è 10. Se tu invece hai lo stesso importo, ma fatto sotto forma di abbonamento, be', il valore a quel punto magari è 20, 15, 18, 25. Però è completamente diverso, perché una volta che uno compra la tua azienda, be', guarda i conti e guarda quel è a prevedibilità delle entrate del futuro, anche. Il modello di business è fondamentale: vendere one shot è diffcile. Non è che sia impossibile, perché vediamo aziende che vendono one shot in continuazione, Competenze stessa, ad esempio, mentre sto registrando questo corso vende anche il singolo corso: l'abbonamento complessivo o il singolo corso. Però a tendere, così per come altri player di questo settore è l'abbonamento, è quello che racchiude tutto il valore. Anche perché... visto che siamo su Competenze facciamo questo esempio. Mi piace parlare di Competenze non dovendolo vendere, perché tanto hai già acquistato questo corso, quindi sei già convertito, da questo punto di vista. Però l'esperienza complessiva che uno ha se abbonato, è diversa rispetto all'acquisto one shot di un prodotto. Esempio: se tu compri un unico corso di Competenze hai una valutazione che è limitata a quel tipo di contenuto, magari è bello, magari è brutto. Magari quel personaggio è stato bravo o magari non è stato bravo, non lo so. Magari non ti è piaciuto, ti è stato antipatico... qualunque sia il motivo. Se tu invece hai l'abbonamento che include tutto quello che c'è dentro Competenze magari questa non ti piace, magari Monty ti sta sui coglioni, però magari ti piace il corso sul Monopoly. O magari ti piace il corso di Piatti sul tennis. L'esperienza complessiva è completamente diversa. Amazon è vero che vende i singoli prodotti, ma Amazon Prime è il collante che tiene dentro tutto e ogni mese entrano importi importanti a Bezos e compagnia. È quella la base fondamentale per Amazon, perché quella macina ogni mese a prescindere, che tu compri qualcosa o meno e l'esperienza complessiva è diversa. Perché sì, magari il singolo prodotto non mi è piaciuto, però sai, ho Amazon Prime e continuo ad acquistare e l'esperienza d'acquisto online a quel punto diventa straordinaria. Lo stesso vale per Netfix: se Netfix vendesse il singolo flm, sai, compro Fast and Furious 18 e dico: “Minchia, che cagata questo.” se tu vedi cinquanta flm o cinquanta serie in 6 mesi è l'esperienza complessiva. Alcuni ti sono piaciuti, altri meno, però complessivamente dici: “Oh, questo servizio è molto fgo.” L'abbonamento e il bouquet “tutto incluso” ti aiuta, da questo punto di vista. Ti aiuta proprio nei confronti dell'utente o consumatore, chiamalo come vuoi. Modello di business, avere chiaro qual è il modello di business! Consiglio: parti con un modello. Non farne cinquanta insieme. Sì, è vero che Spotify fa abbonamenti e pubblicità, però è un'azienda che vale dei miliardi e ha una marea di persone, una marea di investitori, esistono da una vita... è diverso. Se tu sei una startup alle prime armi parti con un modello, il più semplice possibile, quello su cui siete più ferrati e martelli su quello. Poi valuti. Un altro errore quando si va da un investitore, ad esempio, è quello di portare tanti modelli, perché se tu porti tanti modelli di business uno subito capisce che hai una certa confusione in testa, a meno che non sei in grado di dimostrare che tu in azienda hai quelle competenze. Dici: “Oh, io sono un fenomeno da 25 anni sulla vendita nel mondo enterprise: contratti di lunga durata che ci si mette due anni a chiudere ma che valgono un sacco di soldi. Il mio socio, invece, è un fenomeno sugli abbonamenti spicci da 1 euro al mese, online, B2B spinti.” Ok, lo dimostri, me lo dici chiaramente che hai quegli elementi e allora può starci, però è molto diffcile e di solito già padroneggiare un solo modello di business è complicato. Collegato al modello di business c'è il tema del prezzo. Quale prezzo vado a scegliere? Allora io su questo volevo provare a fare una formuletta... non ce l'ho. Non sono ancora riuscito a 48 anni, 49 anni, quanti ce ne ho, a trovare una modalità giusta. Quello che vi posso dire, però, è qualche considerazione. Numero 1 è che il prezzo cambia sempre, parti con un'idea e poi scopri che il prezzo tendenzialmente non è mai quello giusto e provi a capire quale sia il prezzo. Di volta in volta hai una soglia sotto la quale perdi e non puoi andare, a meno che non sia la tua strategia come Amazon o Xbox che vendono in perdita, ma quello è un discorso diverso, e dall'altro lato hai una soglia sopra la quale il tuo cliente non ti segue. Questo microfono è bellissimo, ma se il mercato fosse un mercato di studenti universitari che non hanno soldi, tutti amerebbero questo microfono ma nessuno se lo può comprare. Per cui hai una soglia in base al tuo mercato, ai tuoi clienti. E come la scopri? Testando. Provando, iniziando a capire quali sono i tuoi costi di produzione, quali sono gli importi sotto i quali non puoi andare, qual è la sensibilità al prezzo dei clienti che testi di volta in volta, come si muove il mercato, gli altri concorrenti a quanto vendono, con chi sei in concorrenza... e su questo poi cerchi di posizionarti. Un altro aspetto importante, dal mio punto di vista, è quello di provare a dominare un importo. Ad esempio, nel caso di Competenze noi siamo quelli che costano 299. Che non è il solito importo 199, 99, 99,99, ok? Noi siamo quelli che costano 299 o 300, non so, però cerchiamo di stare lì perché il prodotto vale, perché la qualità per noi è fondamentale, perché portiamo dentro i migliori personaggi, perché in produzione ci facciamo un mazzo così e produciamo con tre camere, eccetera. Noi andiamo a prendere quel tipo di importo e quel prezzo, quindi il posizionamento di prezzo è quello lì. Sul prezzo l'altra cosa importante da considerare è che non è sempre un problema di “costa troppo” o “costa poco”, anzi, se un prodotto costa poco, in alcuni settori è un problema. Se tu sei nel lusso e arrivi con l'iPhone che costa 5mila lire, dici: “Va be', ma questo qua mica può essere qualitativo.” hai bisogno di capire dove stai giocando e qual è l'importo giusto. L'errore macro, gigante che uno fa è quello di pensare che più l'importo sia basso e meglio sia. Non è vero. Se io guardo un progetto tipo Competenze o MasterClass e costassero 1 euro al mese... be', avrei dei dubbi che quel progetto lì sia qualitativo. Come fai con 1 euro al mese a fare un progetto qualitativo? È ovvio che se sei Google, Amazon, eccetera, puoi vendere e produrre in perdita perché poi guadagni da un'altra parte, questo è un altro discorso. È come dire: Apple o Amazon te li può anche regalare i flm, perché poi guadagna dalla parte di e-commerce o vendendoti il cellulare o le AirPods. È un discorso diverso, quello, ma su un progetto di altro tipo, su una startup, tipicamente, il prezzo è importante per dare anche una percezione di valore. Oppure per non darla. Perché dici: “No, guarda, mi posiziono sulla parte economica.” 4Books ha un posizionamento economico. Aggressivo. Costiamo 9 euro al mese. Wow. E lì ti mettiamo il più possibile. Netfix... no? Disney+ è partita ancora più aggressiva. Importi bassi ma lo sai che c'è qualità, quindi la qualità non è un problema e vado solo a competere sulla leva del prezzo, trovando però la giusta marginalità. L'altro aspetto importante è sapere quali sono i tuoi costi di acquisizione. Se io vendo a 49 euro all'anno un prodotto e il costo di acquisizione è 50 euro a cliente, io ogni volta perdo soldi. Quanto paga un cliente negli anni? Il valore complessivo di quel cliente, qual è? È 100 euro? Se il costo di acquisizione è 200 euro, io perdo 100 euro a cliente. O lo so e lo calcolo, o sennò è un casino. Per cui tutte le valutazioni del modello di business e del prezzo vanno sempre messe insieme in un'ottica più ampia, dove io so che dovrò testare e continuare a testare, non posso partire con un'idea fssa e rigida. Mentalità aperta: testo, vedo modelli di business diversi e modelli di prezzi diversi. Provo a capire qual è il livello di sensibilità del mercato rispetto a quell'importo e mi muovo su quello, mi adatto anche al momento storico e poi a quel punto procedo. Una cosa, per chiudere su questo argomento: ogni momento storico ha una sensibilità diversa al prezzo. I siti web, all'inizio, costavano un miliardo, oggi puoi avere un sito web gratis. Wordpress è gratis. Quella piattaforma, Commerce One, costava un miliardo all'inizio. I blog, stesso discorso, all'inizio era una cosa costosa. Il design, la grafca... fare un logo era una roba pazzesca, costava una marea di soldi, oggi hai i loghi gratis, l'intelligenza artifciale che ti fa i loghi. Poi è chiaro che c'è anche il designer super top che puoi utilizzare per farti sviluppare la grafca, però quantomeno c'è la possibilità di scegliere, prima non c'era. È importante sapere che oggi puoi magari chiedere una certa cifra su un tipo di prodotto o servizio, domani cambiano le condizioni e non la puoi più chiedere. Nel momento della pandemia la carta igienica costava un sacco di soldi, in un momento, perché non c'era. O le mascherine, no? C'era gente che speculava su quello, bastardi. È importante sapere che modelli storici diversi richiedono aggiustamenti di prezzo. Modello giusto di business e il prezzo. Testiamo, testiamo, testiamo.