Tradizionalmente, i progetti aziendali vengono gestiti con un metodo denominato “a cascata”. In esso si definiscono piani, risorse e budget prima dell’avvio del progetto, nella convinzione che più si pianifica, più risulterà facile gestire il progetto stesso.
Questo metodo si rende molto utile in contesti stabili e sicuri, ma rischia di essere troppo rigido quando il piano subisce degli stravolgimenti, ad esempio un cambio nelle esigenze dei clienti. In un ambiente aziendale sempre più complesso e mutevole, in cui una modifica può avere un forte impatto su esiti, tempistiche e costi del progetto, è preferibile utilizzare un metodo più flessibile.
Entra quindi in gioco l’Agile, un metodo che richiede un totale cambiamento di approccio alla gestione dei progetti. Seguendo il metodo Agile, si accetta che non tutto può essere pianificato nel dettaglio e con anticipo: è il cambiamento a plasmare il lavoro in modo spontaneo e naturale. Prendendo spunto dal Manifesto Agile che il settore IT aveva già sviluppato agli inizi degli anni 2000, le Risorse Umane possono applicare questo metodo al proprio lavoro.
L’obiettivo primario del metodo Agile è sempre quello di fornire valore al cliente finale nel modo più rapido possibile. Lavorare Agile significa cercare costantemente i modi migliori per raggiungere questo obiettivo; il cliente è quindi sempre il punto di partenza di ogni azione. Il valore da fornire al cliente deve essere di tipo incrementale: fornendo in modo tempestivo un MVP (Minimum Viable Product) e basandosi su feedback e sperimentazioni, il valore del prodotto cresce sempre di più. Non serve lavorare tanto “dietro le quinte” per offrire un prodotto perfetto: si lavora piuttosto su un ciclo di sviluppo plan, do, check, act (pianifica, fai, controlla, agisci), secondo cui si raccolgono dei feedback e si eseguono sperimentazioni per ottenere miglioramenti basati su fatti concreti.
Esistono delle aziende che possiamo definire Agile per natura, in quanto i valori Agile fanno parte del loro DNA da sempre. In genere sono luoghi in cui le persone sono felici di andare a lavorare. Si tratta di vere e proprie imprese sociali in cui il benessere del personale e della comunità è il cuore del successo. Queste aziende Agile condividono alcune caratteristiche. La prima è la cultura della fiducia, da costruire con le parole ma, soprattutto, coi fatti. Perché assumere dei talenti che poi, però, devono essere limitati a sentirsi dire cosa fare?
A questa caratteristica è legata quella dell’autogestione: dare fiducia alle persone significa permettere loro di auto-organizzarsi in modo più o meno autonomo. Per ottenere ciò, è fondamentale che tutte le informazioni siano note e apertamente condivise, cosicché tutti lavorino in modo più efficace e motivato, prendendosi le proprie responsabilità.
La trasparenza è fondamentale perché contribuisce a rendere tutti uguali. Se nelle strutture tradizionali l’informazione è sinonimo di potere, nelle organizzazioni Agile ci si rende conto che la segretezza delle informazioni rallenta il lavoro di tutti.
Infine, alla base di questo modello operativo sta il concetto di network: i team collaborano tra loro in modalità orientate all’azione, non ci sono strutture gerarchiche basate su ruoli individuali e scale di autorità. Le persone condividono un senso di appartenenza e di responsabilità comune. Sono quindi i team le unità che forniscono valore al cliente finale: i leader sono in realtà subordinati e al servizio dei team. Quando esistente, quindi, la gerarchia organizzativa è di tipo orizzontale.
