Nel 2008 la crisi finanziaria colpisce ING attraverso i mutui americani ad alto rischio che ha in portafoglio. Lo Stato olandese deve intervenire due volte, Bruxelles impone anni di controlli e la vendita di interi rami d’attività, e dei 125.000 dipendenti ne restano meno di 80.000. Nel 2013 i conti sono tornati in ordine, e molti in azienda pensano che il lavoro sia finito.
Quello appena concluso, però, è un salvataggio. Si taglia e si vende per restare in piedi, e convincere le persone è relativamente facile, perché il pericolo è sotto gli occhi di tutti. Quando i conti tornano, il compito si esaurisce.
Reinventare un’azienda è un’impresa di un altro tipo. Bisogna cambiarne il modo di lavorare quando le cose vanno ancora bene, perché chi la guida vede arrivare una minaccia o un’occasione che gli altri non notano. Per ING si comincia chiedendosi cosa resti della banca dopo anni passati a sopravvivere. La risposta è ING Direct, la banca online che l’aveva resa un’apripista.
Reinventarsi, però, presenta due difficoltà. Senza numeri allarmanti da mostrare, l’urgenza va creata con un racconto convincente del futuro. E serve tempo. Prima di lanciare nel 2020 la promessa Do your thing, cioè fai quello che conta per te, ING lavora per 7 anni, e un consiglio di amministrazione che guarda solo all’ultimo trimestre difficilmente concede tanta pazienza.
