Quando si tratta di produrre risultati, un leader può fare la differenza agendo su due fronti: quello della strategia, ovvero del piano, e quello dell’abilità nell’eseguire la strategia, ovvero di attuare il piano.
Tra le due, quella su cui i leader fanno più fatica è certamente la seconda. E tra le due, quella su cui certamente la maggior parte dei leader si è formato a livello di istruzione, è certamente la prima. Abbiamo subito un’informazione importante: l’area in cui i manager faticano maggiormente è anche quella in cui hanno ricevuto minor formazione.
E in questa area, chiamata in inglese “Execution”, la vera sfida per un leader è riuscire a fare in modo che il suo team modifichi determinati comportamenti; per raggiungere risultati significativi, è sempre necessario un cambiamento nel comportamento delle persone.
Un leader ha perciò bisogno dell’impegno del suo gruppo di lavoro, un impegno totale, che coinvolga menti e cuori, un impegno a produrre un cambiamento che possa resistere e persistere nel trantran quotidiano.
Eseguire una strategia che richiede un cambiamento durevole nel comportamento delle persone è una delle sfide più grandi della leadership: le 4 Discipline dell’Esecuzione non sono una teoria interessante da sperimentare, ma sono una serie di regole pratiche da implementare, che hanno un’efficacia provata.
Nell’ambito dell’Execution, ci sono anche strategie definite “tratto di penna”, che si attuano semplicemente dando ordini oppure autorizzando la messa in pratica di determinate decisioni. I casi più comuni sono ad esempio l’investimento di nuovi capitali, l’ampliamento del personale, oppure il riallineamento di ruoli e responsabilità. Con la strategia tratto di penna, si decide e impone qualcosa dall’alto.
Le strategie che non rientrano in questa casistica hanno un punto di partenza differente: perché si possano realizzare, c’è bisogno che il team faccia qualcosa di diverso da ciò che è abituato a fare. Per esempio, se abbiamo un negozio al dettaglio, potrebbe essere che chiediamo ai nostri dipendenti di salutare sempre un cliente entro trenta secondi dal suo ingresso nel negozio. Questo cambiamento deve essere durevole e persistente; i nostri collaboratori dovranno cambiare la loro attitudine verso i clienti, mettendo in atto gesti di accoglienza, che fanno parte della nostra strategia commerciale.
Il vero nemico dell’Execution è quello che viene definito “vortice”, ovvero tutte quelle attività quotidiane, necessarie per la sopravvivenza dell’azienda, che possono risucchiare totalmente l’energia delle persone. Quando siamo nel vortice, può essere molto difficile riuscire ad attuare una strategia, a maggior ragione se questa richiede nuovi comportamenti da parte del team.
Il vortice e gli obiettivi strategici sono entrambi due parti essenziali per la crescita di un’azienda; un buon leader lo sa bene ed è perfettamente in grado di distinguerle. Quasi sempre, quando il vortice e gli obiettivi si scontrano, il vortice ha la meglio, perché rappresenta tutto ciò che è urgente e preme per essere fatto il prima possibile. La cattiva notizia è che il vortice agisce su di noi.
Gli obiettivi sono importanti e richiedono che adottiamo comportamenti diversi dal solito: la buona notizia è che possiamo agire direttamente per ottenere dei risultati. Se un team e un leader agiscono solo nel vortice, non avranno modo di progredire, perché tutta la loro energia sarà concentrata nel “restare in piedi nel vento”. La vera sfida è riuscire a eseguire gli obiettivi nel mezzo della bufera!
