La parola “Lean” in inglese può essere tradotta in vari modi, ma quando viene associata al mondo del business di solito è traducibile con “snello” oppure con “agile”. Nel corso di questa analisi useremo i tre termini in modo intercambiabile come sinonimi. Le metodologie di gestione aziendale agile, dette appunto metodologie lean, trovano origine dai principi di lean manufacturing e produzione agile di Toyota, il noto marchio di automobili giapponese. A partire dalla produzione, Toyota ha poi esteso questi principi anche alle altre aree aziendali, sviluppando così i concetti di lean thinking, lean management e così via, fino a far diventare il concetto di “Lean” una vera e propria filosofia pratica di gestione aziendale.
Approfondiremo la pratica lean nel corso di tutta questa analisi, per ora possiamo dire che, a livello generale, fa riferimento a un atteggiamento volto al miglioramento continuo, all’ottimizzazione dei processi e alla riduzione degli sprechi. L’ideale di efficienza viene perseguito attraverso un forte focus sul cliente e sulle persone che fanno parte dell’organizzazione anziché sui numeri, sugli strumenti e sui metodi in sé stessi. Come vedremo, si tratta di un insieme di principi e pratiche adattabili a tutti i settori e contesti e applicabili a tutte le aree aziendali.
L’autore Michael Ballé ha potuto scrivere questo libro anche grazie al padre, Freddy Ballé, che lo ha introdotto ai vari sistemi usati in Toyota. Il libro tuttavia non si focalizza direttamente sugli strumenti e le tecniche di gestione lean, ma si concentra molto sui cambiamenti nel modo di pensare che sono necessari per far funzionare gli strumenti e le tecniche. Perché senza un cambio di paradigma nell’approccio a monte, gli strumenti lean si trasformano in semplici tecniche di miglioramento della produttività che portano buoni risultati nel breve termine ma quasi zero risultati sul medio-lungo periodo. La metodologia lean rappresenta quindi un nuovo e diverso modo di pensare, non solo un insieme di tecniche di produzione agile usate per aumentare l’efficienza e ridurre i costi.
Giusto per fare un paragone, è come quando facciamo una buona azione in maniera interessata o disinteressata. Se compiamo un bel gesto nei confronti di qualcuno soltanto per ricevere qualcosa in cambio, nell’immediato l’effetto positivo delle buone azioni esiste, ma a lungo andare il nostro vero intento verrà alla luce e l’altra persona se ne accorgerà. Difficilmente si creerà un bel rapporto. Se invece agiamo in maniera genuina e disinteressata solo per il puro piacere di fare del bene, ciò che facciamo avrà una valenza totalmente diversa e nel medio-lungo periodo è molto più probabile che si creerà una bella relazione con quella data persona. A parità di azione o strumento, quindi, sia nella vita privata che nel mondo del business, approcci diversi producono risultati diversi.
Oppure, prendiamo quest’altro esempio. Non basta avere un fucile carico in mano per riuscire a colpire un bersaglio lontano e in movimento. Bisogna prima saper usare l’arma. Ciò che sta a monte dello strumento, quindi, è ancora più importante dello strumento stesso. Ecco perché l’obiettivo del libro non è soltanto quello di insegnarci come implementare la pratica di gestione snella, perché per padroneggiare l’implementazione bisogna poi lavorare attivamente sul campo, ma è anzitutto quello di aiutarci a cogliere il profondo cambiamento di approccio e atteggiamento che sono necessari per avere successo con le pratiche di gestione snella.
