Per comprendere il concetto di Lean Enterprise, dobbiamo come prima cosa accettare la definizione “Lean” del concetto di impresa: "un sistema complesso e adattivo composto da persone che condividono uno scopo comune". Proprio l’idea che uno scopo comune, noto e condiviso tra tutti i dipendenti, sia essenziale per il successo di un'impresa, è la caratteristica peculiare di questa organizzazione produttiva. Non si tratta né della vision, che descrive ciò che un'organizzazione aspira a diventare, né della mission, che descrive l'attività in cui opera l'organizzazione. Creare, mantenere aggiornato e comunicare lo scopo dell'azienda è responsabilità dei dirigenti dell'impresa. Per molto tempo si è pensato che il compito principale dei dirigenti dovesse essere concentrarsi sulla massimizzazione del valore per gli azionisti, e questo obiettivo è stato rafforzato retribuendo i dirigenti con azioni. Gli studi hanno però dimostrato in maniera indiscutibile che questo metodo non funziona: le organizzazioni che hanno successo a lungo termine sono quelle capaci di sviluppare la loro capacità di innovare e di concentrarsi su dipendenti, clienti e prodotti.
Non molti conoscono la storia di NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) fabbrica di automobili aperta nel 1984 in joint venture tra General Motor e Toyota. Si tratta di un esperimento invece molto noto a chi si interessa di processi e cultura aziendale, in particolare di quelli derivati dal Toyota Production System. Per creare NUMMI, GM scelse lo stabilimento di Fremont Assembly, che era stato chiuso nel 1982 perché era stato uno dei peggiori del gruppo, sia in termini di qualità delle auto prodotte sia di rapporto tra manager e lavoratori. La chiave del Toyota Production System, così come venne applicato a NUMMI, è nella frase “lavoro di squadra”. È ovvio, quindi, che prima di tutto sia stato necessario creare una cultura di collaborazione e ristabilire rapporti sani tra dirigenza e lavoratori, indispensabile per rispettare quella che è assoluta priorità nel Toyota Production System: mantenere la massima qualità. Un problema deve essere risolto il prima possibile e il sistema deve essere migliorato per evitare che il problema si ripeta. Lavoratori e dirigenti collaborano per rendere possibile questa “corsa alla qualità”: nel momento in cui un lavoratore scopre un problema, può convocare il responsabile attivando quello che è chiamato il processo Andon (in origine, una corda che veniva tirata, sostituita poi da un sistema di spie luminose). Il manager “convocato” sulla linea di produzione - che nel frattempo può venir messa in pausa - ha il compito di aiutare a trovare la soluzione. Si tratta di un cambio di mentalità assoluta: il compito principale dei manager è collaborare con i lavoratori, che hanno il potere di fermare la produzione e sono direttamente coinvolti nel processo decisionale di miglioramento di tutto il sistema. Il TPS sottolinea questo clima di collaborazione rimuovendo anche simboli e privilegi: nello stabilimento NUMMI nessuno indossa la cravatta e non ci sono mensa e parcheggio separati per i manager e gli operai, a sottolineare il fatto che tutti fanno parte della stessa squadra. Un cambio di paradigma che ha rappresentato una vera e propria rivoluzione per i dipendenti di NUMMI, innescando una spirale virtuosa di coinvolgimento e partecipazione attiva che permise allo stabilimento di imporsi come uno dei più produttivi del gruppo GM. Gran parte del successo del TPS è proprio nei suoi effetti sui lavoratori. Se il taylorismo li trasforma negli ingranaggi di una macchina, pagati per eseguire azioni pianificate il più rapidamente possibile, il TPS, chiedendo ai lavoratori di essere parte attiva di un processo di miglioramento continuo, li motiva con uno scopo più elevato - qualità, valore e servizio al cliente - dando loro un grande livello di autonomia per sperimentare attraverso le loro idee.