Negli ultimi anni, sempre più aziende si stanno trovando a fare i conti con eventi catastrofici, e di conseguenza stanno cambiando il loro approccio al rischio di interruzioni di attività.
Ci sono sei fattori principali che hanno portato la gestione del rischio in primo piano. Questi fattori vengono spesso riassunti con l’acronimo DISRUPT:
Drivers:
- Interdependencies – una rete più fitta di interdipendenza tra aziende e servizi, per cui un’interruzione rischia di colpire l’intera filiera;
- Short-term focus – la riduzione delle tempistiche dei cicli aziendali, che porta ad una mentalità più focalizzata sul presente;
- Regulatory compliance – le leggi statali in materia di prevenzione del rischio diventano sempre più specifiche ed onnicomprensive;
- Urban concentration – l’urbanizzazione va di pari passo con la crescita di alcune aziende, e questo fa crescere i rischi legati alle attività;
- Greater Probability of shocks – quelli che sembrano essere rischi minori, nel lungo termine, tendono ad accumularsi;
- Pressure for Transparency – le aziende sono sempre più soggette a scrutinio da parte di media e pubblico, e quindi anche le interruzioni tendono ad avere un ruolo sempre più importante nella loro immagine pubblica.
La responsabilità per la prontezza di un’azienda cade spesso su amministratori, dirigenti e manager, che sono sempre più tenuti ad occuparsi di pianificazione e gestione del rischio.
Se la tua organizzazione non ha ancora affrontato un’interruzione seria o una crisi, la domanda da porsi non è se succederà, ma quando.
Catastrofi come gli attacchi terroristici del 2001, l’uragano Katrina del 2005, la crisi finanziaria del 2008-2009, e il terremoto in Giappone del 2011 hanno portato molte compagnie a lavorare maggiormente sulla previsione di rischi catastrofici, e a costruire programmi di gestione del rischio più robusti, pronti ad essere attuati in caso di necessità.
Le aziende devono essere pronte a immaginarsi l’inimmaginabile, pianificare strategie di risposta, e prepararsi ad affrontare il peggio.
