Era il 1999 quando piazzai la più grossa scommessa dei miei diciannove anni da venture capitalist: 11,8 milioni di dollari per il 12% di una start-up fondata da una coppia di giovani laureati a Standford. La loro bandiera - “organizzare il mondo dell’informazione e renderlo funzionale e accessibile universalmente” - poteva sembrare grandiosa ma io avevo fiducia in Larry Page e Sergey Brin, erano determinati a cambiare il mondo ed io credevo che avessero una chance.
I due fondatori di Google erano dei visionari con un’enorme energia imprenditoriale, ciò che mancava loro era l’esperienza manageriale. Avrebbero dovuto imparare a fare scelte difficili, a tenere il loro team entro i binari, avrebbero avuto bisogno di raccogliere dati rilevanti per tracciare i loro progressi e per misurare le cose importanti. Il mio regalo per Google è stato uno strumento affilato per ottenere un’esecuzione di prima classe, un modello che avevo imparato dal più grande manager di ogni tempo, Andy Grove, durante i miei anni trascorsi alla Intel, la compagnia meglio guidata che abbia mai visto.
Questo modello è chiamato OKR (Objectives and Key Results) ed è un protocollo collaborativo di definizione degli obiettivi per aziende, squadre e individui. È una metodologia di gestione che aiuta a garantire che si concentrino gli sforzi sulle stesse questioni importanti in tutta la catena dell'organizzazione, dalla base alla dirigenza.
Un obiettivo è semplicemente ciò che deve essere raggiunto, niente di più e niente di meno. Per definizione gli obiettivi sono significativi, concreti, orientati all’azione, motivanti. Se adeguatamente progettati e distribuiti, sono un vaccino contro il pensiero confuso e un’esecuzione incerta.
I risultati chiave sono standard di riferimento e monitorano il modo in cui l’obiettivo viene raggiunto. Per essere efficaci devono essere specifici, vincolati da una scadenza, aggressivi ma realistici e, soprattutto, misurabili e verificabili. O soddisfi i requisiti di un risultato chiave, o non lo fai: non c'è un'area grigia, non c'è spazio per i dubbi. Alla fine del periodo designato, in genere un trimestre, si dichia se il risultato chiave è stato realizzato o meno.
