Che si tratti di programmare un’applicazione per smartphone o di riprogettare gli interni di un ufficio, i progetti sono una parte essenziale del mondo del lavoro moderno. Ma, cosa si intende esattamente per progetto? Gli autori lo definiscono come un impegno contraddistinto da due caratteristiche fondamentali: ha un inizio e una fine, solitamente sotto forma di scadenza, e dà vita a qualcosa di nuovo, che si tratti di un prodotto, un servizio o un risultato. Si può trattare di progetti piccoli o molto grandi, la sostanza non cambia, il punto è che nel mondo aziendale odierno i progetti occupano la maggioranza del tempo di lavoro totale di un lavoratore. E per ogni progetto, c’è qualcuno che in qualche modo lo gestisce e coordina, in maniera più o meno ufficiale.
Eppure solo una piccola minoranza di lavoratori si identifica effettivamente come project manager, perché spesso condurre un progetto non implica un particolare riconoscimento di ruolo. Non a caso, infatti, solo una ristrettissima minoranza di leader ha ricevuto una formazione ufficiale da project manager. Di conseguenza, la stragrande maggioranza delle persone che conducono lavori basati su progetti diventano project manager non ufficiali. E da qui il titolo del libro. La maggior parte assume il ruolo senza nemmeno rendersene conto e, in breve tempo, si trova a combattere dure battaglie, perché non è facile gestire un progetto senza avere gli strumenti adeguati per farlo. Non a caso, diverse ricerche condotte negli Stati Uniti mostrano come quasi la metà dei progetti vengano annullati, consegnati in ritardo o non raggiungano gli obiettivi prefissati. Per risolvere questo problema, gli autori ci forniscono un processo collaudato in cinque passaggi per assicurarsi che i progetti vadano per il meglio.
La premessa che sta alla base di tutto il processo è che bisogna sviluppare la capacità di guidare le persone. Senza una buona leadership, un progetto ha un’alta probabilità di fallimento. Ma per essere un buon leader, non basta dare i giusti ordini e porsi come un capo. Anche perché abbiamo detto che tante persone che guidano progetti, sono project manager informali, che non sono quindi supportati da una qualifica ufficiale. Bisogna invece imparare a ispirare le persone attraverso il proprio essere e il proprio comportamento, anziché tramite il titolo professionale che l’azienda ci ha assegnato. Gli autori a riguardo citano gli esempi di Nelson Mandela e Martin Luther King. Nessuno dei due aveva un titolo formale che gli conferiva una qualche forma di autorità, eppure sono stati capaci di ispirare milioni di persone e soprattutto di far mobilitare queste persone e fargli compiere azioni concrete. La loro autorità derivava dalla forza della loro personalità, non dall’aver assunto una posizione di potere.
