Radical Candor

L'autrice ci racconta di quando avviò la sua prima compagnia, il suo obiettivo era costruire un ambiente dove le persone amassero il loro lavoro e si volessero bene tra loro. Tuttavia, nello sforzo di creare un ambiente positivo e privo di stress, saltò una parte fondamentale dell’essere un capo: dire alle persone in maniera chiara e diretta che non stavano facendo bene il loro lavoro. 
Bob, ad esempio, era una persona piacevole e divertente, con un ottimo curriculum e ottime referenze, aveva un solo problema: il suo lavoro era terribile. È difficile dire alle persone che stanno sbagliando, il managing è un lavoro duro. Così non gli disse niente, fece lei stessa il lavoro di Bob, e così fecero i suoi colleghi. Andò avanti per dieci mesi ma alla fine si vide costretta a licenziarlo. Quando Bob le chiese perché non gli avessi mai detto niente, l'autrice afferma che toccò il punto più basso della sua carriera. Non fece a Bob mai alcuna critica e non creò un ambiente nel quale i suoi pari potessero fargli presente che stava uscendo dai binari. La mancanza di lodi e di critiche ebbe degli effetti disastrosi sul team e sui loro risultati. Non era troppo tardi solo per Bob, ma per l’intera compagnia, poco tempo dopo fallirono.