Immagina di preparare un piano dettagliato per lanciare un nuovo prodotto. Hai analizzato i dati, definito i passaggi, assegnato le responsabilità. Tutto sulla carta è chiaro. Poi inizia l'esecuzione e scopri che i clienti reagiscono in modo diverso da quanto previsto, il team di vendita interpreta le tue indicazioni come non avevi immaginato e i risultati finali sono lontani dalle tue aspettative. Questo succede per un fenomeno che l'autore chiama friction, una resistenza inevitabile che nasce quando si opera in ambienti complessi.
Questa frizione è anche una caratteristica permanente di qualsiasi sistema umano e si manifesta attraverso tre divari specifici. Il primo riguarda la conoscenza. Per quante ricerche tu faccia, le informazioni a disposizione saranno sempre incomplete rispetto a quelle che servirebbero per poter creare un piano perfetto. Il secondo è l'allineamento. Anche avendo a disposizione istruzioni dettagliate, le persone comunque interpretano, adattano e… sbagliano. Il terzo riguarda gli effetti. I risultati che otteniamo si allontanano da quelli previsti perché il mercato reagisce in modi imprevisti, i competitor cambiano strategia ed eventi esterni possono alterare il quadro.
La reazione istintiva a questi divari è cercare di colmarli con più dati per ridurre l'incertezza, istruzioni più dettagliate per allineare le persone, controlli più frequenti per verificare ogni passaggio. Questa logica però produce l'effetto opposto. I dati in eccesso nascondono l'incertezza sotto montagne di informazioni irrilevanti. Istruzioni troppo rigide tolgono alle persone la capacità di adattarsi a quello che vedono sul campo. Le verifiche continue rallentano le decisioni e frustrano chi lavora.
Pensa per esempio a un'azienda che risponde a un trimestre difficile richiedendo report settimanali invece che mensili. I manager passano più tempo a preparare presentazioni che a risolvere problemi. Oppure a un team che riceve un manuale operativo di cinquanta pagine per una procedura che potrebbe essere spiegata in cinque minuti. Il risultato è confusione. Quando aggiungi complessità alla complessità, la situazione peggiora perché l'organizzazione diventa più lenta, meno reattiva, e meno capace di reagire.
Cosa si può fare allora? Innanzitutto prendere coscienza che questi tre divari non possono essere eliminati perché fanno parte della natura stessa del lavoro in ambienti complessi. Quello che si può fare però è smettere di trattarli come problemi da risolvere con più pianificazione e costruire invece un sistema che, accettando l'incertezza, sa rispondere ai cambiamenti. Per farlo bisogna sostituire piani dettagliati con la chiarezza sull'obiettivo, le istruzioni rigide con l'autonomia responsabile e i continui controlli con un rapido feedback. Questo approccio è stato sviluppato due secoli fa da chi affrontava situazioni dove l'incertezza era questione di vita o di morte.
