Pensa a come nasce un’app che funziona. Qualcuno la progetta, la fa provare a un gruppo di utenti, osserva come la usano e la corregge. Ora pensa alla riunione del lunedì mattina che hai in calendario. Probabilmente non l’ha progettata nessuno. È comparsa un giorno e da allora si ripete ogni settimana, anche se nessuno ricorda più chi l’ha chiesta né perché.
Nelle riunioni si prendono decisioni, si fissano priorità e si costruisce, o si rovina, la cultura di un’azienda. In pratica stabiliscono le regole di come si lavora. Raramente però vengono progettate con la stessa cura riservata a processi, prodotti e budget. Il modello che usiamo ancora oggi viene da un’epoca di gerarchie rigide e procedure da fabbrica, quando l’incontro serviva a dare ordini e a ribadire chi comanda. Applicato a un lavoro digitale e basato sulla collaborazione, fa perdere tempo e logora le persone.
Nel 1944 l’Office of Strategic Services, il servizio segreto americano dell’epoca, pubblicò il Simple Sabotage Field Manual, un manuale per sabotare dall’interno le organizzazioni nemiche. Tra le tattiche consigliate c’erano far passare tutto dai canali formali, rinviare le decisioni e sollevare questioni irrilevanti durante gli incontri. Oggi le stesse mosse si ritrovano in molti calendari aziendali, anche se nessuno ha intenzione di sabotare niente.
Trattare una riunione come un prodotto significa porsi le domande che si farebbe un designer. Chi la usa? Che risultato deve dare? La versione attuale funziona o va rifatta? Gli utenti, qui, sono le persone sedute al tavolo, che ci mettono tempo, attenzione e capacità di giudizio.
