Leadership diffusa: la leva aziendale che bilancia autonomia e responsabilità in regime di hybrid work
In questo articolo approfondiamo in dettaglio il tema della leadership diffusa, oggi più che mai attuale in contesti di lavoro agile, ibrido o da remoto
Quando si parla di leadership viene spontaneo pensare a quell’unica persona – il leader – in grado di guidare un team verso il raggiungimento di uno specifico obiettivo grazie alle proprie capacità e all’autorevolezza che ha guadagnato sul campo. Il leader può essere paragonato al capitano di una nave: è lui che traccia la rotta ed è in grado di portare la nave in porto anche quando i mari si fanno burrascosi.
Grazie alla condivisione delle informazioni, favorita dalle nuove tecnologie e dai social media, negli anni è emerso un nuovo concetto di leadership che riguarda tutti i componenti di un team – o di un’azienda. Si chiama leadership diffusa e molte aziende stanno implementando questo nuovo approccio per innovarsi e crescere, soprattutto in un regime di lavoro ibrido.
Leadership diffusa: cos’è e come funziona il modello leader-leader
Una ricerca pubblicata sull'International Journal of Artificial Intelligence and Agent Technology definisce la leadership diffusa come "un'ampia condivisione del potere e dell’ autorevolezza tra un insieme di individui”. Questo concetto si allontana da quello classico di leadership che, anche quando illuminata e guidata da valori, prevede la gestione del comando da parte di un solo individuo al vertice. La leadership diffusa, invece, è qualcosa di collettivo, un processo decisionale che diventa sociale e che richiede il contributo attivo di tutte le persone che fanno parte di un team.
In Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders, L. David Marquet spiega bene il concetto di leadership diffusa. Ex capitano del sottomarino nucleare USS Santa Fe, Marquet rifiuta di seguire il modello di leadership definito leader-follower in cui una persona prende le decisioni e tutte le altre le eseguono, a favore di uno chiamato leader-leader. Le persone oggi hanno bisogno di non essere soltanto ricettori delle decisioni. Quando questo accade si ha una perdita di motivazione e coinvolgimento, e un aumento dell’apatia dei collaboratori. I collaboratori che si sentono poco coinvolti rischiano di vedere la propria soddisfazione diminuire, con conseguenze sulla produttività ma anche sul benessere psicofisico dei lavoratori.
Marquet ha applicato il modello leader-leader per riorganizzare la gestione del proprio sommergibile ed è stata una mossa vincente. In pochi mesi, infatti, lo USS Santa Fe è passato da essere uno dei peggiori sommergibili dell’intera flotta statunitense a essere uno dei migliori. Alla base della leadership diffusa integrata nel modello leader-leader c’è la decentralizzazione del controllo e del potere decisionale, l’incremento delle competenze tecniche dei membri del team – in modo da fornire loro maggiori risorse per prendere decisioni migliori – e la condivisione di visione, valori e obiettivi in modo che tutti possano remare nella stessa direzione. In un modello di leadership diffusa anche la responsabilità, la fiducia, i fallimenti e le ricompense vanno condivise tra tutti i membri della squadra.
I 3 principi fondamentali su cui si basa la leadership diffusa
Tre sono gli elementi chiave su cui basare una leadership diffusa: distribuzione del potere decisionale e sostegno dell’autonomia dei singoli, trasparenza e condivisione degli obiettivi, creazione di un ambiente sicuro in cui si possa imparare continuamente mettendosi in gioco. Quando si parla di leadership tradizionale la prassi vuole che ogni decisione sia presa al vertice, diminuendo il grado di autonomia dei singoli collaboratori man mano che si scende lungo la scala gerarchica. Nella leadership diffusa, invece, il potere decisionale va in direzione opposta in modo che ogni collaboratore abbia la libertà di prendere alcune delle decisioni che riguardano il proprio lavoro. Spesso le idee migliori vengono proprio dalle persone che svolgono determinate mansioni nella loro quotidianità. Queste persone, infatti, sono esperte nel loro lavoro e sono i primi a notare quando qualcosa non funziona o può essere migliorata.
Questa condivisione può essere realizzata, ad esempio, strutturando le riunioni in modo da discutere le diverse idee e prendere decisioni di team. In questo caso è necessario anche che chi sta alla guida del team non intervenga appena vede sorgere intoppi o problemi ma conceda a tutti l’autonomia di sviluppare un pensiero critico e di abituarsi a prendere le decisioni. Questo aspetto è ancora più importante quando si fa una transizione da una leadership autoritaria a una diffusa perché le persone potrebbero non essere abituate a prendere decisioni autonome e a condividere attivamente la propria opinione. Nel breve periodo questo tipo di processo decisionale può avere un lato negativo: prendere una decisione collettiva, infatti, richiede più tempo di imporre una scelta dall’alto ma i benefici sono di gran lunga maggiori perché, nel lungo periodo, queste decisioni saranno portate avanti con più impegno proprio perché prese da chi le deve implementare.
A questo principio si lega il secondo: condividere gli obiettivi e garantire la trasparenza è fondamentale per creare un clima di fiducia e incrementare la soddisfazione dei propri collaboratori. Secondo una ricerca pubblicata su Forbes i lavoratori hanno eletto la trasparenza come fattore determinante per la propria felicità. Quando le persone sono informate sulla situazione dell’azienda, i suoi obiettivi e le sue prospettive, automaticamente tutti i soggetti coinvolti saranno sulla stessa lunghezza d’onda e pronti a remare tutti dalla stessa parte.
Infine è necessario creare un ambiente sicuro, cioè un ambiente in cui tutti si sentano a proprio agio nel condividere le proprie idee e in cui lo spirito d’iniziativa sia premiato. Per farlo è necessario investire in una cultura aziendale inclusiva, caratterizzata da gentilezza, spirito di squadra, ascolto e riconoscimento dei risultati.
I team giocano un ruolo chiave nell’implementazione della leadership diffusa ma non bastano
La leadership diffusa non si traduce però in una situazione di anarchia: non si tratta infatti di fare quello che si vuole ma di condividere il potere e l’influenza che prima erano solo nelle mani di chi stava al vertice con tutto il team. La leadership diffusa prevede uno sforzo di collaborazione dove ogni individuo ha un ampio grado di autonomia nelle decisioni relative alla propria posizione e le idee di tutti sono tenute nella giusta considerazione.
Quando si vuole costruire una cultura aziendale basata sulla leadership diffusa la divisione in team può aiutare. I team infatti sono contenitori che permettono alle persone di sperimentare questo tipo di leadership in contesti piccoli e coesi dove gli obiettivi sono chiari e condivisi, e si ha un ambiente caratterizzato dal sostegno reciproco.
Non è sufficiente però avere dei team per implementare una vera e propria leadership diffusa: il cambio di paradigma deve riguardare tutta la struttura gerarchica di un’azienda. Ed è forse questo lo scoglio più difficile da superare. Diversi studi hanno dimostrato come i principali freni alla creazione di questo tipo di leadership siano proprio la resistenza al cambiamento e la difficoltà a modificare organizzazione e processi pre esistenti, basati su principi prevalentemente gerarchici. In questi anni, però, abbiamo visto che cambiare le proprie visioni per adattarle all’evoluzione della società non è più un’opzione ma una necessità.
I vantaggi per le aziende che scelgono una leadership diffusa
Grazie alla maggiore autonomia data a chi quotidianamente fa un determinato lavoro – e quindi conosce nel dettaglio cosa è necessario per raggiungere determinati obiettivi – la leadership diffusa porta con sé alcuni importanti vantaggi per le aziende in cui viene praticata.
Il primo è la velocità. È bene specificare che qui non si parla di decisioni collettive ma di decisioni che il singolo lavoratore può prendere in autonomia perché ha le competenze necessarie per farlo e questa decisione riguarda solo il suo lavoro quotidiano. Specialmente in quelle aziende dove la catena di comando è molto lunga può succedere che attendere l’autorizzazione a procedere possa richiedere del tempo quando, invece, se c’è autonomia il compito può essere portato a termine in modo rapido.
Il secondo è la produttività. Quando ai lavoratori viene data piena indipendenza sul loro lavoro cresce la fiducia e la responsabilizzazione dei singoli e, di conseguenza, anche il loro impegno e il miglioramento della qualità del loro lavoro.
Il terzo vantaggio è l’innovazione. Essere più autonomi favorisce la creatività e la condivisione di esperienze tra i collaboratori, aumentando anche la possibilità di trovare soluzioni innovative.
Infine l’ultimo vantaggio risponde a un fenomeno sempre più diffuso e prioritario nelle aziende: la fuga dei talenti. Le persone di talento hanno la capacità di creare un percorso adatto alle proprie competenze e ai desideri di soddisfazione personale, e prediligono aziende dove si sentono valorizzati. L’autonomia prevista dalla leadership diffusa gratifica queste persone e le lega ancora di più all’azienda, aumentando in loro un senso di rispetto e attaccamento che difficilmente le farà lasciare l’azienda.
Leadership diffusa e hybrid work: un connubio vincente
Cegos, uno dei principali player nella formazione aziendale a livello internazionale, ha condotto lo studio “Future of Leadership” per capire meglio, tra le altre cose, anche quali sono le competenze necessarie per avere una leadership diffusa. Lo studio ha coinvolto oltre 600 aziende e ha evidenziato come adattabilità, agibilità, autenticità, innovazione, neuroleadership – cioè applicare le neuroscienze alla sfera della leadership –, umanizzazione e umiltà siano competenze che aziende e lavoratori devono avere per poter avere una leadership diffusa.
In un mondo del lavoro che dopo la pandemia è diventato sempre più ibrido, tra smart working e presenza, è facile capire come l’implementazione della leadership diffusa possa essere una leva vincente per equilibrare autonomia e responsabilità, contribuendo anche alla crescita e all’innovazione dell’azienda. Lavorare parzialmente o completamente da remoto è possibile se alla base ci sono fiducia e una maggiore autonomia. Questo è indispensabile sia lato dipendente, che si aspetta questo tipo di approccio, sia lato datore di lavoro – per rendere sostenibile la nuova modalità di lavoro deve essere sicuro di avere a bordo persone autonome e in grado di prendere decisioni senza supervisione.