Questo case study nasce da una situazione reale in cui il turnover aveva raggiunto il 25%, un livello tale da compromettere continuità operativa, clima interno e capacità di crescita. Le dimissioni non arrivavano tutte insieme, ma in modo costante, silenzioso, quasi fisiologico. Ed è proprio questa apparente normalità ad aver ritardato l’intervento.
Nel tempo, l’azienda aveva iniziato a considerare il ricambio come inevitabile, legandolo al mercato competitivo e alle nuove generazioni. Il punto di svolta è arrivato quando si è compreso che il turnover non era una variabile esterna, ma una conseguenza diretta di scelte organizzative interne. Da qui è iniziato un percorso strutturato, non basato su soluzioni rapide, ma su una rilettura profonda del funzionamento quotidiano dell’organizzazione.
Il costo nascosto di un’organizzazione che perde persone
All’inizio, l’attenzione era concentrata sui costi visibili. Recruiting continuo, onboarding ripetuti, perdita di produttività nei mesi di transizione. Ma il danno più rilevante era altrove. Ogni uscita generava un sovraccarico emotivo sui team rimasti, aumentava la sfiducia verso il management e alimentava un senso diffuso di precarietà.
Quando le persone iniziano a chiedersi chi sarà il prossimo ad andarsene, smettono di investire davvero nel lungo periodo. Le relazioni diventano più fragili, la collaborazione si riduce, l’energia viene spesa per proteggersi invece che per costruire. Il turnover elevato non era solo un sintomo, ma un acceleratore di ulteriori problemi.
Nel tempo, l’organizzazione aveva cercato di intervenire su retribuzioni e benefit, ottenendo però solo miglioramenti temporanei. Questo ha reso evidente un punto chiave: il problema non era legato alla mancanza di incentivi, ma alla qualità dell’esperienza quotidiana di lavoro.
Conoscere le anomalie che pregiudicano il lavoro di squadra 21 min
La guerra nel team
Diagnosi prima delle soluzioni
La fase decisiva è stata quella della diagnosi. Prima di introdurre nuove iniziative, l’azienda ha scelto di osservare e ascoltare. Attraverso colloqui strutturati, analisi delle dinamiche di team e momenti di confronto guidato, è emerso un quadro chiaro. Le persone non lasciavano l’azienda per mancanza di opportunità, ma per mancanza di fiducia.
La fiducia non mancava a livello personale, ma a livello di sistema. I team faticavano a parlare apertamente dei problemi, i conflitti venivano evitati, le decisioni non sempre erano comprese o condivise. Questo generava frustrazione, disallineamento e un progressivo distacco emotivo dal lavoro.
Questo principio è al centro dell’analisi di “La guerra nel team” di Patrick Lencioni, che mostra come l’assenza di fiducia sia la prima e più pericolosa disfunzione di un gruppo. Quando le persone non si sentono al sicuro nel mostrarsi vulnerabili, smettono di confrontarsi in modo autentico e iniziano a disimpegnarsi. In quel momento, l’uscita dall’organizzazione diventa solo l’atto finale di un distacco già avvenuto.
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La guerra nel team
Il piano che ha cambiato la traiettoria
Una volta compresa la natura del problema, il piano di intervento si è concentrato su comportamenti e contesto, non su slogan culturali. Il primo passo è stato ridefinire il ruolo della leadership quotidiana. Non più solo responsabile dei risultati, ma custode della qualità delle relazioni e della chiarezza operativa.
Sono stati introdotti momenti strutturati di confronto, non per monitorare le performance, ma per rendere esplicite aspettative, difficoltà e decisioni. Il cambiamento non è stato immediato, ma ha iniziato a generare segnali chiari di discontinuità. Le persone hanno iniziato a percepire coerenza tra ciò che veniva dichiarato e ciò che accadeva davvero.
Parallelamente, sono stati rivisti i processi di crescita interna, rendendo più leggibili i criteri di sviluppo e responsabilità. Questo ha ridotto una delle principali fonti di frustrazione: la sensazione di impegnarsi senza sapere verso cosa.
Come attivare nelle persone la motivazione 15 min
Drive
Motivazione che trattiene le persone
Il consolidamento del piano è avvenuto quando l’azienda ha smesso di ragionare in termini di retention e ha iniziato a lavorare sulla motivazione autentica. L’obiettivo non era trattenere tutti, ma creare le condizioni perché le persone volessero restare.
Questo approccio è centrale nell’analisi di “Drive” di Daniel Pink, che individua in autonomia, competenza e scopo i tre fattori fondamentali della motivazione intrinseca. Quando il lavoro permette alle persone di sentirsi competenti, libere di agire e parte di qualcosa che ha senso, la permanenza diventa una scelta naturale.
Nel caso analizzato, l’aumento dell’autonomia decisionale e il riconoscimento del contributo individuale hanno avuto un impatto diretto sul clima interno. Le persone hanno iniziato a percepire il proprio ruolo come significativo, non intercambiabile. Questo ha ridotto il turnover non attraverso vincoli, ma attraverso coinvolgimento reale.
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Drive
Quando il turnover smette di essere un’emergenza
Dopo dodici mesi, il turnover si è ridotto in modo significativo, ma il dato più rilevante non è stato numerico. È cambiata la qualità delle conversazioni, la stabilità dei team e la capacità dell’organizzazione di affrontare le difficoltà senza perdere persone lungo la strada.
Il vero risultato è stato trasformare il turnover da emorragia incontrollata a segnale leggibile. Alcune persone hanno comunque scelto di andare via, ma in modo fisiologico e non più sistemico. Questo ha permesso all’azienda di tornare a investire sul lungo periodo, senza la costante sensazione di ricominciare da capo.
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