La experiencia directa de trabajar bajo la supervisión de un jefe constituye los cimientos sobre los que cada uno de nosotros basaremos nuestra filosofía de gestión de personal; lamentablemente, muchas personas no han tenido buenas experiencias en este ámbito, sobre todo en el caso de perfiles técnicos, ya que a menudo se les deja trabajar de forma independiente por parte de los jefes que consideran que la gestión del personal es solo una parte complementaria de su verdadero trabajo.
Los responsables técnicos casi nunca realizan una labor puramente gerencial ya que suelen ser parte activa del equipo de desarrollo. Es decir, en la mayoría de los casos, para ellos gerenciar consiste en sustraer tiempo a la actividad técnica. Si el directivo considera que codificar es su trabajo de verdad, se sentirá con derecho a dedicar poco tiempo a la gestión de las personas a cargo que por lo tanto solo tendrán un par de reuniones al año con su jefe, una revisión anual y tal vez una promoción poco fundamentada.
Pero existe otra cara de la moneda llamada microgestión, con jefes que están muy identificados con su experiencia y con la creencia de que son los mejores en su campo, y por lo tanto prestan atención a cada detalle y se niegan a que las personas del equipo tomen decisiones autónomas.
Para ser un buen jefe se necesita tiempo, dedicación y continuidad. Las reuniones uno a uno son fundamentales ya que permiten crear una relación personal, una conexión que hace que las personas se sientan respetadas. Además, crean oportunidades para tratar en privado y directamente cualquier tema sobre el que se necesite discutir. Es importante prepararse para la entrevista, ya que presentarse ante el propio jefe sin una lista clara de los temas que nos gustaría afrontar es una pérdida de tiempo, además de ser un posible riesgo: el centro de la entrevista siempre tiene que ser la retroalimentación, que naturalmente debe ser recíproca.
Si recibir comentarios poco precisos es malo, no recibirlos en absoluto es peor: si hay tareas que pensamos que no están bien hechas, es mejor que nos lo digan lo antes posible. De la misma manera, hay que transmitir con claridad cuando alguien trabaja bien, para que se potencien las fortalezas. Hacer un seguimiento de la retroalimentación, buena y mala, es esencial para medir el crecimiento y seguir la evolución de la relación laboral.
Es interesante que nos demos cuenta de que la retroalimentación cambia a medida que las personas envejecen: ya no entran en detalles, sino que tienen más en cuenta la estrategia y la visión global. Cada directivo contribuye directamente al desarrollo de la carrera de sus empleados, pero este no es el único proceso del que es responsable. La delicadeza del rol radica en que un buen directivo puede marcar la diferencia en el desarrollo armónico del potencial de las personas que trabajan con él.