Cuando L. David Marquet se convirtió en capitán del USS Santa Fe en 1999, este era uno de los submarinos de menor rendimiento de toda la flota naval. Un año después, las cosas habían cambiado radicalmente y Marquet lo había convertido en uno de los más eficientes de Estados Unidos. ¿Cómo lo hizo? ¿Cómo se puede transformar una organización que no funciona en una en la que todo marcha en la dirección correcta? Los empresarios, gerentes y líderes, ¿cómo pueden hacerse oír y que su equipo tenga un desempeño destacado?
Antes de profundizar y responder a estas preguntas, tenemos que dar un paso atrás, ya que no es posible hallar una solución si primero no hemos identificado correctamente el problema.
De acuerdo con el autor, todo pasa por el estilo de liderazgo de quienes están al mando. El problema es que muchos líderes se desempeñan de manera más o menos consciente basándose en el modelo denominado Leader-Follower (o líder y seguidor). Este es el modelo más utilizado en la Armada y en casi todas las empresas, y establece que en una organización hay básicamente dos tipos de personas: líderes que toman decisiones y personas que (se supone) las ejecutan.
Sin embargo, el hecho de tener un rol o un título no es suficiente para que nos escuchen ni para hacer que las personas hagan lo que se les dice. Pensemos, por ejemplo, en un supermercado, donde el jefe de sección le da instrucciones a un empleado con contrato permanente de que reponga más rápidamente las góndolas con pasta. El empleado, que está protegido por un contrato sólido, obviamente no puede recibir una carta de advertencia o ser despedido por falta de rapidez (salvo casos extremos), por lo que será él quien decida si seguir la orden o no.
Algunos podrían argumentar que el empleado cumplirá las órdenes porque de lo contrario el gerente podría tomar una serie de represalias en su contra, pero, ¿es este realmente el clima que queremos que se genere en la empresa? ¿Es este el camino que queremos tomar? En un ambiente así, ¿qué tan eficientes creemos que pueden llegar a ser nuestros empleados? ¿De verdad creemos que este sistema aumentará la productividad de la empresa o del sector del que somos responsables? Estas preguntas también se aplican a la vida privada. Infundir "terror" y ser autoritarios con nuestros hijos, ¿de verdad puede ayudarnos a hacer que nos escuchen?
El ejemplo del supermercado es perfecto para comprender la diferencia entre jefe y un verdadero líder. Un jefe solo hará valer su posición para lograr que su organización funcione, mientras que un líder es una figura que las personas respetan, valoran y quieren seguir. Es una figura que logra inculcar en los demás un cierto tipo de valores, de generar un clima laboral y la visión para llevar su organización hacia la armonía, la eficiencia y la productividad.
¿Cómo podemos lograrlo? La respuesta, según el autor, radica en gestionar nuestro equipo con un sistema leader-leader (o líder-líder).
