Espandersi in un nuovo Paese sembra spesso un’operazione di copia-incolla: se qualcosa funziona qui, funzionerà anche altrove. Nella pratica è l’opposto: l’espansione amplifica ciò che già sei, nel bene e nel male. Se i processi sono solidi, diventano più forti. Se sono fragili, diventano più costosi. E quando te ne accorgi, hai già speso capitale, tempo e fiducia interna.
Quello che segue è un post mortem operativo: non una guida “perfetta”, ma una ricostruzione realistica di scelte che ci hanno portato fuori strada. Se leggi solo le parti in grassetto, ottieni un percorso alternativo: una versione sintetica e lineare delle lezioni apprese. Se invece leggi tutto, trovi il contesto che rende quelle lezioni applicabili.
Il mercato non era sbagliato, era sbagliata la nostra domanda iniziale
Quando siamo entrati nel nuovo Paese avevamo segnali incoraggianti: richieste in arrivo, conversazioni che sembravano facili, la sensazione di essere “attesi”. Il problema è che stavamo guardando i segnali giusti con una domanda sbagliata. Invece di chiederci se ci fosse bisogno, avremmo dovuto capire chi aveva bisogno adesso, con quale urgenza e con quale potere decisionale.
Abbiamo iniziato parlando con molte persone diverse, in settori diversi, con use case diversi. Sembrava un modo intelligente per “imparare il mercato”, ma in realtà ci stava diluendo. Un’espansione non parte dalla geografia: parte dal segmento. Senza un segmento nitido, ogni conversazione diventa una micro-eccezione e il tuo messaggio cambia troppo spesso per diventare credibile.
Un’altra illusione è stata pensare che localizzare fosse principalmente tradurre. La lingua conta, ma non è la parte difficile. La parte difficile è che cambiano le aspettative implicite: cosa significa “veloce”, cosa significa “affidabile”, cosa significa “supporto”, cosa significa “prezzo giusto”. In alcuni mercati il pricing è una leva di fiducia, in altri è un indicatore di rischio; in alcuni contesti una promessa “ambiziosa” entusiasma, in altri genera sospetto. Se non capisci come il mercato interpreta il valore, rischi di vendere bene un’idea e male un prodotto.
Il risultato, per noi, è stato un posizionamento elastico. In apparenza era un vantaggio: potevamo adattarci. In realtà era un problema: non eravamo immediatamente riconoscibili. E quando entri in un nuovo Paese, la riconoscibilità è ciò che riduce il costo di convincere qualcuno.
Dentro questa fase, il punto che non rifaremmo è l’ordine delle domande. Avremmo investito prima nel capire tre cose: chi decide, quale problema è più urgente, quali alternative locali sono già “accettate”. Se il tuo cliente ideale non è descrivibile in modo semplice, ogni euro speso dopo diventa più inefficiente.
Sviluppare una strategia di mercato che ci permetta di crescere 13 min
Crossing the Chasm
Il go to market sembrava vivo, ma non era ripetibile
Dopo le prime settimane, tutto sembrava muoversi: attività commerciali, contatti, canali, iniziative. Il calendario era pieno. Eppure, col passare del tempo, era sempre più difficile trasformare quel movimento in vendite prevedibili. Avevamo scambiato attività per trazione. Il rumore è seducente perché assomiglia al progresso, ma il progresso vero si vede quando ciò che funziona si ripete.
Qui ci è stato utile rileggere l’esperienza attraverso un principio al centro dell’analisi di “Crossing the Chasm” di Geoffrey A. Moore. I primi clienti in un nuovo mercato spesso sono pionieri: curiosi, tolleranti, disposti a “provare”. Il salto più duro arriva quando devi convincere chi compra solo se vede prove, standard e affidabilità. Noi abbiamo trattato le prime chiusure come conferma del mercato, mentre erano soprattutto conferma della curiosità iniziale.
Il nodo operativo era il “prodotto completo”. Non basta che l’offerta sia valida: deve essere completa per quel contesto. Onboarding che rispetta aspettative locali, documentazione con esempi vicini al loro modo di lavorare, integrazioni più comuni in quel Paese, supporto con tempi compatibili, e soprattutto referenze spendibili. Noi avevamo un buon nucleo, ma stavamo chiedendo al mercato di fare un salto di fiducia troppo grande. Quando entri in un nuovo Paese, non vendi solo il prodotto: vendi la certezza che non diventerà un problema.
Il segnale che avremmo dovuto prendere sul serio era la non ripetibilità. Ogni trattativa aveva obiezioni diverse, ogni “quasi sì” richiedeva una nuova storia, ogni step sembrava ricominciare da capo. È normale all’inizio, ma diventa allarmante quando dura. Perché significa che non hai ancora trovato la combinazione giusta tra segmento, messaggio e processo.
La cosa che non rifaremmo è partire “larghi” troppo presto, con troppi canali e troppe promesse. Un go to market in un nuovo Paese funziona quando è abbastanza concentrato da produrre apprendimento e abbastanza disciplinato da produrre ripetizione. Se non riesci a ottenere tre vendite simili con lo stesso percorso, stai ancora sperimentando, non stai scalando.
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Crossing the Chasm
L’operatività locale ha creato attriti che non avevamo messo a budget
Il terzo errore non è stato un singolo passo sbagliato, ma un’aspettativa implicita: pensavamo che i problemi più grandi sarebbero arrivati dal mercato, dalla concorrenza o dai messaggi. Invece, una parte dei costi più pesanti è arrivata dall’operatività. In un nuovo Paese, dettagli che sembrano amministrativi diventano frizione reale: tempi, modalità di pagamento, requisiti contrattuali, standard di assistenza, abitudini di comunicazione, strumenti usati dai clienti.
Noi abbiamo spinto l’acceleratore esterno prima di rendere affidabile la macchina interna. E quando succede, il sistema risponde sempre nello stesso modo: il team inizia a tamponare, l’esperienza cliente diventa incoerente, le promesse non sono allineate con l’esecuzione. In espansione, l’incoerenza costa più della lentezza, perché distrugge fiducia e crea passaparola negativo prima ancora che tu abbia costruito reputazione.
Un caso tipico è il supporto. Nel Paese d’origine avevamo una percezione chiara di cosa fosse “accettabile”. Nel nuovo contesto, la stessa soglia era diversa: più rigida o più elastica, a seconda del settore e delle abitudini. Anche la semplice gestione delle priorità cambia: quello che tu consideri un “ticket”, dall’altra parte può essere vissuto come una rottura di promessa. E se non hai processi minimi per intercettare questi scarti, li scopri quando il cliente è già deluso.
La cosa che non rifaremmo è rimandare la messa in sicurezza di un set minimo di processi: responsabilità chiare, metriche semplici, routine di feedback operativo, e un modo rapido per capire quali problemi si ripetono. Non per burocratizzare, ma per proteggere il team e la reputazione. Prima costruisci la capacità di mantenere una promessa, poi aumenti il volume di promesse.
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La mappa delle culture
La cultura non si traduce e nemmeno la leadership
Il quarto punto è quello che, se ignorato, rende tutti gli altri più difficili: la dimensione culturale. È facile relegarla a tema “soft”, ma in espansione diventa una variabile strutturale. Cambiano il modo di dare feedback, il rapporto con il conflitto, la lettura del silenzio, la distanza gerarchica, il tempo con cui si prende una decisione. E quando non riconosci queste differenze, interpreti male ciò che accade.
Un principio centrale dell’analisi di “La mappa delle culture” di Erin Meyer è che spesso non sbagli perché l’altro “fa male”, ma perché tu stai decodificando con la tua chiave. Un “ci pensiamo” può essere un no cortese, un sì prudente o una richiesta implicita di ulteriori prove. Un feedback diretto può essere trasparenza o può essere percepito come aggressività. Il punto non è adattarsi per compiacere: è adattarsi per capirsi.
Questa dinamica entra anche nella leadership interna. Se l’espansione comporta collaborazioni locali o assunzioni sul posto, non puoi gestire tutto come una replica del Paese d’origine. Serve un equilibrio tra principi non negoziabili e libertà di adattamento. Noi abbiamo oscillato: a volte accentravamo per paura di perdere controllo, a volte delegavamo troppo per mancanza di tempo. Entrambe le cose hanno creato frizioni, perché l’organizzazione percepiva incoerenza.
La cosa che non rifaremmo è aspettare che la cultura “si aggiusti” da sola. Avremmo dedicato più energia a rendere esplicite le regole del gioco: come si prende una decisione, cosa significa urgenza, come si gestisce un disaccordo, che cosa è considerato qualità. Se non definisci il contesto, le persone litigano sul contenuto. E in espansione il costo di questi malintesi è altissimo, perché rallenta tutto mentre stai ancora cercando stabilità.
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Ripartire con metodo senza perdere il meglio della lezione
Se dovessimo ricominciare, non cambieremmo l’ambizione di espanderci. Cambieremmo il metodo e soprattutto l’ordine delle scelte. Entreremmo da un segmento più preciso, costruiremmo un go to market progettato per superare la fase critica della ripetibilità, metteremmo in sicurezza i processi minimi prima di aumentare il volume e tratteremmo la cultura come una componente della strategia, non come un dettaglio.
Quello che un’espansione insegna, se la guardi con onestà, è che crescere non significa solo “fare di più”. Significa costruire un sistema che regga. Il successo non è partire forte: è diventare prevedibili senza diventare fragili. Quando ci siamo concentrati su questo, la direzione è cambiata: meno fuochi d’artificio, più fondamenta.
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