Leadership del futuro: 5 skills manageriali per crescere nell'era del cambiamento
Quali sono le sfide da affrontare e le qualità da sviluppare per i leader di oggi e di domani
Una delle sfide più importanti per un leader in quest’epoca di profonde trasformazioni sociali è quella di creare un team coeso, soddisfatto del proprio lavoro e capace di dare il massimo per per raggiungere gli obiettivi aziendali. Questa è sempre stata una sfida – riuscire a costruire un team di questo genere richiede preparazione, competenze specifiche, un’ampia gamma di soft skill e tempo – ma oggi lo è ancora di più perché nel mondo del lavoro stiamo assistendo a una vera e propria rivoluzione.
Sempre più spesso si sente parlare della necessità di un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata, di Great Resignation, di Yolo Economy (Yolo, acronimo di you only live once, ovvero si vive una volta sola), del desiderio di una modalità di lavoro ibrida o da remoto. Questi fenomeni sociali stanno plasmando il mondo del lavoro a tutto tondo, innescando nuovi meccanismi a cui non siamo abituati. Uno di questi, per esempio, è la possibile difficoltà per i collaboratori di sentirsi coinvolti in prima persona nell’azienda o nell’instaurare relazioni sociali consolidate tra colleghi non vedendosi di persona e, di conseguenza, condividendo meno tempo insieme. Questo può portare a un aumento del turnover all’interno delle aziende nell’immediato futuro, proprio perché creare un senso di appartenenza forte è oggi tutt’altro che scontato. Ai manager, quindi, viene chiesto un radicale cambio di prospettiva per creare una squadra che sia vincente, in grado di durare nel tempo e, contemporaneamente, avere dei collaboratori soddisfatti del proprio lavoro.
Questa sfida è particolarmente sentita nel middle management. Secondo un'indagine condotta su base globale e che ha coinvolto oltre 3mila knowledge worker che lavorano da remoto, il 46% dei middle manager, cioè quei manager che gestiscono da 1 a 6 persone, sono meno soddisfatti del proprio lavoro rispetto ai dirigenti senior (manager che gestiscono dalle 15 persone in su). Ma non solo: hanno anche faticato di più per mantenere alto nei loro team il senso di appartenenza.
Diverse sono le cause di questa difficoltà ma il punto chiave da cui partire per capire meglio come risolvere il problema si trova proprio nella messa in discussione del ruolo tradizionale del manager. Nell’epoca del lavoro in ufficio secondo il modello 9-18 era facile per un manager monitorare la produttività e ottimizzare le prestazioni individuali. Oggi, complice la flessibilità oraria, la maggiore presenza virtuale e la facilità con cui gli output vengono misurati, il ruolo del leader sta cambiando e implica sempre di più avere la capacità di costruire e mantenere nel tempo legami forti tra i collaboratori, oltre a saper creare un “attaccamento alla maglia” in grado di durare a lungo.
A questo si aggiunge anche la necessità di uscire da un modello di management strettamente gerarchico per andare incontro alle necessità delle nuove generazioni in termine di soddisfazione, efficacia organizzativa, velocità d’azione e coinvolgimento. Inoltre, la spinta dell’innovazione tecnologica sta cambiando i mercati a un ritmo vertiginoso e questo fa sì che un leader del futuro debba anche essere in grado di portare avanti, assieme al proprio team, processi di innovazione e trasformazione continua per non rimanere al palo e farsi battere dalla concorrenza.
Per rispondere efficacemente a questi cambiamenti la leadership del futuro deve essere connessa allo scopo, empatica e inclusiva, coraggiosa e futurista, condivisa, e relazionale.
Una leadership connessa allo scopo
Essere connessi allo scopo, cioè avere la capacità di creare una visione di lungo periodo strettamente legata alla mission aziendale e agli obiettivi che si vogliono raggiungere, è una caratteristica già nota per un leader. Quello che oggi è sempre più necessario, però, è la capacità di comunicare in modo chiaro e con regolarità come il lavoro di ogni singolo collaboratore sia fondamentale per raggiungere questi obiettivi aziendali. Farlo rappresenta una potente leva di motivazione, anche a distanza, perché risponde a quella necessità, comune soprattutto tra le nuove generazioni, di sapere che il proprio lavoro serve concretamente a qualcosa.
Questa stessa capacità può aiutare anche a gestire in modo ottimale l’alternanza tra presenza e lavoro da remoto alla base dell’hybrid work. Far capire ai propri collaboratori perché è necessaria la loro presenza in ufficio in determinate occasioni permette loro di non percepirla come una perdita di tempo o come un tentativo di controllo del loro operato, ma come una necessità intrinseca nel loro ruolo.
Infine, avere una leadership connessa allo scopo permette anche di agire sulla motivazione interna dei propri collaboratori perché permette di comprendere meglio quali sono le priorità di una persona, le sue aspirazioni e i suoi obiettivi. Connettere queste informazioni con il ruolo che questa persona ha nel team è un altro passo fondamentale per legare ancora più strettamente i propri collaboratori all’azienda, rendendoli persone soddisfatte del proprio lavoro.
Nel libro The Culture Code, Daniel Coyle sottolinea come sia importante per una persona sentirsi sicura all’interno del proprio team. Sapere di far parte di qualcosa di più grande e che il gruppo conta su di lei è uno dei modi per aumentare questo senso di sicurezza. Il senso di appartenenza non nasce da dentro ma è qualcosa che si sviluppa dall’esterno. Uno dei modi più efficaci per aumentare il senso di appartenenza è dare e ricevere feedback sinceri sul proprio lavoro. Anche la narrazione è uno strumento efficace per ricordare ai propri componenti da dove vengono e quali sono gli obiettivi condivisi. Una storia, infatti, guida il comportamento del gruppo proprio come un campo magnetico fa con l’ago della bussola per indicare il nord.
Una leadership empatica e inclusiva
Apertura mentale ed empatia sono due caratteristiche sempre più necessarie per un leader di successo perché sono due ottime leve in grado di aumentare il coinvolgimento e la motivazione dei collaboratori, e rendere tangibili le politiche e i valori propri dell’azienda. Nel concreto significa riuscire ad accogliere e a gestire la diversità in ogni sua forma – personale, generazionale, di genere, di approccio, legata a vedute e modalità di lavoro personali.
In Dare to Lead, Brené Brown descrive l’empatia come il super potere dei leader coraggiosi. L’autrice sottolinea la capacità dell’empatia di connettersi alle emozioni che stanno alla base di un’esperienza. Usando una metafora, significa restare accanto a una persona nella sua oscurità, senza correre subito ad accendere la luce. Farlo prevede che il leader abbia sviluppato una buona dose di coraggio perché implica affrontare anche le proprie paure ed emotività. Ma non c’è altro modo per guidare in modo efficace un team: rimanere nascosti dietro a una corazza impedisce di comprendere cosa succede davvero e, di conseguenza, limita il potere d’azione di un leader. Attraverso l’empatia una persona riesce a percepire come vera la prospettiva di un’altra, anche quando questa è diversa dalla propria. Ed è proprio grazie a questa capacità che un leader è in grado di gestire con successo trade-off e contraddizioni che fanno parte della sfera professionale e personale di ogni essere umano.
Una leadership coraggiosa e futurista
Viviamo in un’epoca in cui l’innovazione bussa alle nostre porte con insistenza, stravolgendo la nostra quotidianità nel giro di qualche anno. Per sua natura un leader deve essere curioso e interessato a ogni novità o trend che appare sul mercato, anche quando non è strettamente connesso con il proprio perimetro di ruolo. Un leader, però, deve anche essere capace di stimolare questa curiosità nella sua squadra. Il team, infatti, è un elemento imprescindibile per creare oggi innovazione. In un team le persone devono sentirsi libere di proporre idee e soluzioni senza temere che queste possano essere giudicate, soprattutto in fase di brain storming. Per questo è fondamentale mettere in campo una buona capacità d’ascolto priva di giudizio. In Non-Bullshit Innovation, David Rowan propone un approccio vincente per produrre innovazione: una volta chiarito il loro ruolo, lasciare liberi i propri collaboratori di realizzare la soluzione che meglio credono possa portare al raggiungimento dell’obiettivo previsto, senza alcuna direttiva dall’alto. Dare pieni poteri a collaboratori in gamba e motivati permette che la loro creatività si intersechi con gli ingredienti più vari, producendo quell’innovazione in grado di stravolgere il mondo.
Un leader con un approccio futurista è anche in grado di sperimentare una novità velocemente e, con altrettanta velocità, capire dai risultati dei test effettuati qual è il passo successivo da fare. Una sorta di learning by doing ma a un livello più sperimentale e condiviso con i membri del proprio team in modo da poter crescere insieme come squadra.
Una leadership condivisa
La capacità di creare una leadership diffusa è essenziale per il leader del futuro ed è strettamente connessa con l’avere una leadership futurista. È proprio grazie alla leadership condivisa, basata sull’autorevolezza e non sulla gerarchia, che tutti gli elementi della squadra esprimono al meglio le proprie potenzialità. Questo modello di leadership è il frutto di un rapporto più paritario e aperto al confronto con i propri collaboratori.
In un clima di leadership diffusa si crea un ambiente di lavoro accogliente ed egalitario in cui ogni individuo ha autonomia decisionale nella propria sfera di competenza. Inoltre un modello di leadership di questo tipo è in grado di stimolare anche i giovani – più sensibili a veder riconosciuto nel proprio lavoro un buon grado di autonomia – e agevola la velocità e la creatività del team, anche nel lavoro a distanza. In Team of Teams, gli autori General Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman e Chris Fussell sottolineano come in un mondo che cambia repentinamente anche il ruolo del leader deve adeguarsi. Oggi il leader è il creatore di un’ambiente fertile in cui far crescere un team of teams basato su fiducia e rispetto reciproci, e in grado di adattarsi velocemente al cambiamento. Per farlo il leader ha bisogno di un mindset aperto da mettere in campo ogni giorno, in cui ascolto e umiltà giocano un ruolo fondamentale.
Una leadership relazionale
La capacità concreta di “fare rete” tra i propri peers e colleghi è un’altra caratteristica chiave per il leader del futuro. Intessere relazioni solide tra pari ha come primo risultato uno scambio di opinioni attivo e costruttivo, oltre ad agevolare la collaborazione tra team diversi, a tutti i livelli.
Una leadership relazionale risulta molto utile soprattutto nel caso dei middle manager. A questo livello è facile trovarsi a gestire piccole e grandi decisioni in autonomia e avere un confronto con persone che hanno un ruolo simile e, magari, hanno già vissuto esperienze analoghe, permette di attingere a utili consigli pratici.
Instaurare buone relazioni tra pari a livello manageriale implica saper gestire vedute e posizioni che possono essere anche molto diverse tra loro. Per quanto non sia sempre facile, farlo è fondamentale perché oltre a permettere di raggiungere i propri obiettivi, serve anche come esempio positivo per il proprio team. Vedere come da una discussione costruttiva tra persone che hanno idee diverse si ottiene un valore aggiunto in termini di soluzioni innovative e collaborazione è un’ottimo sprone per incoraggiare questo tipo di dialogo anche all’interno del team. In La guerra nel team, Patrick Lencioni sottolinea proprio come la paura del conflitto sia una delle cinque disfunzioni che minano il successo di un’organizzazione. Spesso infatti il conflitto è visto come un tabù: le persone o si fanno scivolare le cose addosso cercando di ignorare i problemi oppure rispondono con delle frecciatine che servono solo ad accuire il malumore. Il conflitto, invece, dovrebbe essere visto come un momento costruttivo, un mezzo pe risolvere le divergenze d’opinione riuscendo a trarre il meglio dalle reciproche visioni.
