Nel 2015 Deloitte ha annunciato di voler smantellare il suo sistema di valutazione annuale. La ricerca interna aveva mostrato che quel processo costava all’azienda circa 2 milioni di ore lavorative ogni anno e che, una volta misurato l’impatto effettivo sulla performance, il segnale era pari a zero. Adobe aveva già preso la stessa strada nel 2012. General Electric, l’azienda che con Jack Welch aveva istituzionalizzato lo stack ranking forzato, ha abbandonato il sistema nel 2016. Da allora la lista delle multinazionali che hanno fatto altrettanto è cresciuta in modo costante. Il rating annuale è stato il giorno del giudizio della carriera per decenni, ma oggi una fascia consistente di aziende lo ha eliminato o profondamente ridisegnato. Capire cosa lo sta sostituendo, e perché molti dei tentativi falliscono comunque, è una delle questioni più rilevanti per chi gestisce team in questo momento.
Il giorno del giudizio che non funzionava più
Il rating annuale come lo conosciamo nasce negli anni Ottanta. L’esercito americano ne porta le prime versioni nel mondo aziendale tramite i grandi consulenti, e Jack Welch in GE lo trasforma nello strumento centrale della selezione meritocratica con il modello 20-70-10, che premiava il primo 20%, manteneva il 70% intermedio e licenziava il 10% peggiore. Per trent’anni quel sistema è stato la norma. Poi sono arrivate le evidenze. Studi di psicologia organizzativa hanno mostrato che metà della varianza nei rating dipende dal valutatore e non dal valutato, un fenomeno noto come idiosyncratic rater effect, misurato in più ricerche pubblicate sull’Academy of Management Journal. Altre ricerche hanno documentato come la maggior parte dei manager concentri il giudizio sugli ultimi due mesi prima della valutazione, ignorando il resto dell’anno. Il colpo finale è arrivato dalle stesse aziende che lo praticavano. Il sistema produceva ore di compilazione moduli, conversazioni rimandate e demotivazione documentata nelle pulse surveys interne, ma nessun miglioramento misurabile sulla performance. Le aziende che lo hanno abbandonato non lo hanno sostituito con il nulla, anzi hanno iniziato a investire in pratiche più frequenti e più strutturate. Quello che hanno scoperto, però, è una verità scomoda. Il giudizio retrospettivo serviva l’organizzazione, non la persona giudicata. Compilare un rating una volta l’anno era utile a HR per giustificare aumenti, promozioni e licenziamenti, ma non aiutava chi era valutato a crescere nei dodici mesi successivi.
Nine Lies About Work Scoprire le false convinzioni del mondo del lavoro 19 minNine Lies About Work
Le bugie sulla valutazione delle persone
In Nine Lies About Work, Marcus Buckingham e Ashley Goodall raccolgono nove convinzioni diffuse nel mondo del lavoro e le smontano una a una. La sesta riguarda direttamente il tema. La frase contestata è “le persone possono valutare in modo affidabile le altre persone”. Goodall non è un osservatore esterno della performance review. Come Senior Vice President of Leadership and Team Intelligence di Cisco, è stato l’architetto della riforma che ha smantellato il rating annuale dell’azienda. Quando ha analizzato i dati interni, ha trovato che valutare le persone produce dati sul valutatore, non sul valutato. Due manager diversi che osservano la stessa persona producono rating sistematicamente diversi, e quella differenza dipende dal manager, non dalla performance. Il libro racconta cosa hanno provato a fare al posto del vecchio sistema. A intervalli regolari, il team leader risponde a quattro domande sul collaboratore, e tutte guardano avanti. Quanto è probabile che gli affidi un compito complesso. Quanto crede che questa persona meriti il massimo aumento. Se vede un rischio di abbandono. Se intravede potenziale di crescita. Le quattro domande forward-looking sostituiscono il giudizio retrospettivo con un’ipotesi operativa sul prossimo passo. L’effetto registrato a Cisco è documentato nel libro stesso, con dati di engagement migliorato nelle business unit che hanno adottato il modello. Spostare lo sguardo dal passato al prossimo passo cambia la natura della conversazione tra manager e collaboratore. È un cambio piccolo nella forma e radicale nella sostanza. L’osservazione centrale di Buckingham e Goodall riguarda il tipo di domanda più che la frequenza, perché una richiesta di giudicare il passato attiva difese mentre una richiesta di immaginare il futuro attiva conversazioni.
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Cosa sostituisce la review annuale nelle aziende che l’hanno smantellata
Le pratiche più diffuse oggi sono cinque, spesso combinate tra loro. I check-in settimanali strutturati, sul modello Deloitte, in cui il team leader risponde a poche domande sul collaboratore una volta a settimana e tiene una conversazione di quindici minuti. Gli OKR con review trimestrali, importati da Google a partire dagli anni Duemila e oggi diffusi nelle aziende tech ma anche in molte PMI italiane. I feedback in-the-moment, conversazioni brevi che seguono un comportamento osservato anziché aspettare il prossimo evento formale. Il peer feedback continuo, in cui sono i colleghi a fornire input regolari oltre al manager. Le pulse surveys mensili o bimestrali, sondaggi brevi che rilevano segnali di engagement e stress senza aspettare la survey annuale. C’è però un effetto collaterale che chi adotta queste pratiche tende a scoprire al secondo o terzo anno. Fare check-in superficiali ogni settimana non è più utile di una review annuale ben fatta, anzi può essere peggio. Quando il check-in diventa un altro modulo da compilare, una casella in più da spuntare, l’organizzazione ottiene il peggio dei due mondi. Il sovraccarico documentale aumenta, la qualità delle conversazioni cala, manager e collaboratori si ritrovano a recitare un teatro settimanale invece di parlarsi una volta l’anno. La frequenza senza profondità è solo rumore organizzato meglio. Spacchettare la review annuale in dodici review mensili senza ripensare cosa serve concretamente a chi lavora è uno spostamento di costi mascherato da riforma.
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Unlocking High Performance
Cambiare l’obiettivo della valutazione
Jason Lauritsen, ex VP HR e oggi consulente globale sull’employee engagement, dedica Unlocking High Performance a un’osservazione che la maggior parte delle aziende salta. Il problema della performance review tradizionale sta nell’obiettivo del processo prima ancora che nella cadenza annuale. Per decenni l’obiettivo dichiarato è stato misurare le persone, classificarle, ordinarle. Lauritsen sostiene che questo obiettivo abbia un effetto collaterale strutturale, ovvero generare difensività, ansia da valutazione e comportamenti compiacenti. Cambiare la cadenza senza cambiare l’obiettivo riproduce lo stesso effetto a frequenza maggiore. Il libro propone un modello articolato su tre pilastri, che Lauritsen chiama planning, cultivation, accountability. La pianificazione condivisa significa che obiettivi e aspettative non vengono comunicati a inizio anno e ripresi a fine anno, ma costruiti insieme e rinegoziati man mano che il contesto cambia. La cultivation è la conversazione regolare di pochi minuti ad alta densità, in cui il manager fa domande aperte e il collaboratore racconta dove sta, invece di rispondere a un modulo. L’accountability emerge dal fatto che entrambi hanno una versione comune di cosa significhi “andare bene” in quella settimana, in quel mese, in quel trimestre. La performance non si misura una volta l’anno, si attiva ogni giorno, scrive Lauritsen in una formulazione spesso citata dagli HR practitioner. Gli errori più frequenti che documenta nelle aziende che provano a implementare il modello sono due. Il primo è sostituire i moduli annuali con moduli settimanali, replicando l’errore precedente a velocità maggiore. Il secondo è chiedere ai manager di adottare le nuove pratiche senza rivedere il loro carico, lasciando che i check-in diventino l’ennesima cosa da inserire in calendari già pieni. Una conversazione regolare vale più di un modulo compilato a fine anno, a condizione che il manager abbia il tempo per averla e la competenza per condurla.
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Unlocking High Performance
La performance come sistema operativo
L’addio al rating annuale ha messo in moto una transizione organizzativa e insieme culturale. Le aziende che la stanno attraversando con esiti positivi sono quelle che hanno ridisegnato il proposito del processo, non solo la sua cadenza. Quelle che invece si sono limitate a spacchettare il vecchio rituale in tante micro-review hanno ottenuto un risultato paradossale, ovvero lo stesso fastidio distribuito peggio, con manager più sovraccarichi di prima e collaboratori più stanchi della burocrazia che li circonda. Il vero cambiamento non è la cadenza, è il proposito. Per chi gestisce team oggi, la domanda utile riguarda meno la cadenza delle review e più il loro scopo, ovvero cosa vogliamo ottenere da queste conversazioni. Chi vuole approfondire il riposizionamento del proprio approccio alla valutazione e al feedback trova nella libreria 4books le sintesi sia di Nine Lies About Work sia di Unlocking High Performance, oltre ad altri titoli sul tema, da leggere o ascoltare in circa venti minuti, anche durante uno spostamento.