Guidare il cambiamento tramite il modello domanda – risposta – azione

Come dice Marc Lesser in Seven Practices of a Mindful Leader, essere leader non vuol dire impartire ordini ma creare l’ambiente giusto per crescere insieme. Quando un leader attento gestisce delle persone ne favorisce lo sviluppo umano e stimola la formazione di un terreno fertile dove ciascuno investe qualcosa di personale.

Essere un leader attento vuol dire essere presente a se stesso, libero da emozioni che cercano di prendere il sopravvento come la paura e l’ansia.

Quando tutti diventano consapevoli riescono a separare il superfluo dalle cose importanti per concentrarsi veramente sulle decisioni da prendere e le azioni per raggiungere gli obiettivi.

Un buon leader, un leader capace di guidare il cambiamento, deve essere in grado di creare un ambiente sano, dove sia possibile porre domande, ottenere le risposte migliori e poi agire su di esse.

Si tratta di guidare il cambiamento attraverso un modello caratterizzato da domanda, risposta e azione. In questo contenuto scopriremo tre semplici strumenti che rientrano in questo modello, facili da usare in ogni situazione quotidiana ma estremamente potenti.

Oggigiorno viviamo tutti su un percorso di costante trasformazione e adattamento, dove l'apprendimento, la crescita e il miglioramento fanno parte del processo per raggiungere i nostri obiettivi, sia che ci troviamo in una posizione di leadership sia che svolgiamo un ruolo di supporto o una professione indipendente.

Uno strumento apparentemente semplice ma molto efficace per guidare il cambiamento in azienda – ma anche nella vita quotidiana – è quello che Kat Cole chiama “MMDD log”, dove MMDD sta per “Made My Day Difficult”. In pratica, questo strumento permette di ottenere un feedback delle persone – dipendenti, stakeholder, partner – su ciò che sta rendendo difficile la loro giornata.

Una volta che gli interlocutori hanno compilato – per scritto o a voce – il log, il leader dovrà decidere se affrontare immediatamente le questioni problematiche emerse, se non è possibile affrontarle o se andranno rimandate a un secondo momento. Se è possibile risolvere la questione subito, meglio per tutti, altrimenti bisognerà spiegare a chi ha sollevato la criticità perché non è possibile risolvere adesso.

Così facendo, anche se il problema non viene risolto subito, si ottiene comunque un risultato importante: aprendo la conversazione su quella specifica criticità allentiamo la frustrazione delle persone e creiamo empatia. Spesso le persone che sono più vicine al livello aziendale in cui avviene concretamente l'azione sanno quale sia la cosa giusta da fare molto prima del leader, ma non hanno l’autorità per prendere decisioni oppure non hanno il linguaggio adeguato per articolare il problema su larga scala. Così, chiedere spesso a queste persone cosa sta rendendo difficile la loro giornata, e rendere le loro criticità una priorità aziendale, permette di risolvere certi problemi prima che si ingigantiscano e consente di costruire una cultura dove il feedback e il confronto costruttivo sono all’ordine del giorno. Una cultura realmente orientata alla crescita.

L’MMDD log è una tecnica davvero facile, ma affinché essa possa essere applicata con successo richiede un presupposto non da poco: un leader che sia abbastanza aperto e curioso da mettere in atto pratiche orientate a far sentire le persone a proprio agio nel sollevare problemi e criticità.

Secondo Jan Mühlfeit, autore del libro “The Positive Leader”, nella società occidentale è pensiero comune che per garantire degli ottimi risultati un leader debba corrispondere a un ideale ben preciso. I leader tradizionali, infatti, hanno delle caratteristiche comuni che per Mühlfeit si configurano come veri e proprio errori. Per prima cosa, si concentrano sulle debolezze, più che sui punti di forza; non hanno un sogno e non stabiliscono una connessione con il proprio team; gestiscono il tempo, non le energie. Infine, puntano sempre al successo, invece che alla felicità. Il leader positivo è invece una figura che racchiude e promuove il cambiamento: qualcuno che riesca a comprendere e sviluppare il potenziale delle persone, che si differenzi grazie alla sua visione, che trasmetta autenticità, passione ed energia.

Siamo tutti esseri umani imperfetti, fatti di tante diverse sfumature emotive e percettive, ciascuno con i propri pregiudizi inconsci e le proprie visioni del mondo. Quanto ci sentiamo a nostro agio nella nostra pelle, in un dato momento, in una data stanza o gruppo varia ampiamente, soprattutto quando entrano in gioco anche questioni come il razzismo o il sessismo. Tutto questo ha un forte impatto sia sul leader che sulla sua capacità di gestire un team.

Secondo Rahaf Harfoush, dovremmo sempre tenere presente e non stigmatizzare il fatto che anche le persone che sono in posizioni di potere sono – a conti fatti – esseri umani. Anche perché se un leader è davvero responsabile e si preoccupa sinceramente della propria attività e della propria squadra, per aiutare le persone a dare il meglio di sé dovrà prima di tutto lavorare su se stesso e occuparsi del proprio sviluppo personale. Troppo spesso questo lavoro su di sé viene declassato dal piedistallo delle priorità, sempre occupato da quello che è considerato il lavoro vero e proprio. Ma in questo modo si crea un forte squilibrio e nel lungo termine questo approccio non porta da nessuna parte. Il lavoro su di sé è una tappa necessaria nel percorso verso la leadership. Secondo Rahaf Harfoush spesso siamo eccessivamente concentrati su uno specifico tipo di leader o di imprenditore, identificato come qualcuno sempre sicuro di sé, che ha tutte le risposte già pronte, che sa cosa fare in ogni momento. Si tratta di un archetipo non solo irritante, ma anche fuorviante: in realtà, le persone che hanno il maggior impatto sulle loro organizzazioni e sui loro team sono i leader più curiosi e con una certa dose di umiltà che permette loro di mettere da parte l’ego, fare domande ed essere disposti ad ascoltare le risposte.

Per Tomas Chamorro-Premuzic, autore di Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?, quando iniziamo a proiettare all’esterno la sicurezza in noi stessi, chi ci sta intorno inizia automaticamente a percepirci come persone sicure, e questo non fa che rafforzare la nostra sicurezza. Ma questo meccanismo può essere dannoso, perché in molti casi ci fa apparire competenti anche quando in realtà non lo siamo.

Jan Mühlfeit

The Positive Leader

Come la positività migliora le prestazioni dei team

25 min

Il secondo strumento proposto da Kat Cole per promuovere il cambiamento in azienda è la regola dell’Hot Shot, una pratica di riflessione che permette di mantenere il ​​beneficio di una mentalità da “primo giorno” anche quando lavoriamo nella stessa azienda da anni.

Usando la "regola dell’Hot Shot ", Cole immagina che una nuova persona straordinariamente talentuosa stia assumendo il suo ruolo - sia al lavoro, sia nella vita privata. Poi, mettendosi nei panni di questa persona, si sfida a vedere il suo lavoro o il suo ruolo con occhi nuovi, ponendosi una serie di domande:

• cosa accadrebbe se una persona del genere oggi prendesse il mio ruolo?
• Qual è il cambiamento che farebbe immediatamente?
• Perché non posso essere io a fare quel cambiamento?

Osservando la situazione dal punto di vista di un brillante nuovo arrivato, le opportunità e le priorità diventano istantaneamente evidenti. A questo punto, lo step successivo è agire entro 24 ore in base alle osservazioni emerse e condividere i risultati delle azioni intraprese con il team. In questo modo, il leader dimostra un’autentica disponibilità a mettersi in gioco e una propensione all’azione e al miglioramento costante.

Ponendoci periodicamente queste domande chiave possiamo tutti andare oltre le nostre aspettative e ottenere più di quanto immaginiamo. L’Hot Shot permette di vedere con uno sguardo esterno il proprio ambiente attuale e la propria attività, con una mentalità fresca da primo giorno di lavoro. È un esercizio potente non solo per i leader ma per qualsiasi persona o team coinvolto in operazioni chiave nella propria attività.

Infine, il terzo strumento utilizzato da Kat Cole per promuovere il cambiamento in azienda è il check-in periodico, ovvero una serie di domande che due persone si pongono reciprocamente. Cole si impegna a "fare il check-in" regolarmente in tutti gli ambiti della sua vita: al lavoro, a casa, nelle relazioni. L'intento alla base di questi check-in è creare spazio per fermarsi, riflettere, condividere intenzioni, apprendere e agire, al fine di andare avanti in modo più veloce ed efficace. Oltre a programmare dei check-in mensili con suo marito, per aiutarsi reciprocamente a migliorare come individui e come partner, Cole prevede anche dei regolari check-in con se stessa ma soprattutto con colleghi, dipendenti e stakeholder chiave sul lavoro. Non si tratta di semplici scambi quotidiani né di classiche riunioni, ma di veri e propri incontri diretti che possono durare dai 30 ai 60 minuti. Durante questi incontri, le due persone si pongono reciprocamente delle domande specifiche, con lo scopo di andare in profondità, anche quando si tratta di questioni scomode. Per quanto possano spaventarci i feedback che potremmo ricevere o che dobbiamo fornire durante il check-in con noi stessi o con gli altri, secondo Kat Cole dovremmo avere molta più paura di ciò che accadrebbe se ignorassimo i problemi e non cambiassimo le cose.

Ecco alcuni esempi di domande da farsi:

• Qual è stata la parte migliore degli ultimi 30 giorni?
• Qual è stata la parte peggiore degli ultimi 30 giorni?
• Che cosa ti preoccupa di più?
• Per cosa sei più grato?
• Qual è una cosa che posso fare per essere un partner migliore?

Questi sono solo alcuni spunti, ciascuno può creare le proprie domande chiave in base ai propri interessi e alle caratteristiche delle proprie attività.

Costruire rituali e routine costruttive come quelle appena descritte che diventino parte delle nostre giornate e delle nostre settimane è fondamentale per instaurare una leadeship positiva volta alla crescita.

Nella quotidianità aziendale ci sono così tante cose da fare e da cambiare che affrontarle una per volta è dispersivo, puntualmente qualcosa ci sfugge. Il modello chiedi, rispondi, agisci, l’MMDD log, la regola Hot Shot e i check in periodici permettono invece di tenere sotto controllo il cambiamento e di gestirlo giorno per giorno, senza nascondere sotto il tappeto le criticità più scomode.

Tenere presente che nel business – ma anche nella vita – ci sarà sempre qualcosa da cambiare e da risolvere, che non si arriverà mai a un punto in cui avremo l'organizzazione perfetta e senza problemi, è una presa di coscienza fondamentale. In ogni nostra attività ci sarà sempre bisogno di attenzione, iterazione e miglioramento, per il semplice fatto che il cambiamento è inevitabile: devi continuare a crescere e a spingere te stesso e la tua azienda oltre i limiti, ma farlo con le giuste strategie e senza stress.

Come leader devi guidare il cambiamento, non subirlo.