Il caso Public.com: una scommessa vincente nella social FinTech

Fondata nel 2018 da Jannick Malling e Leif Abraham, Public.com è un'app che unisce un social media e un servizio di brokeraggio. Operare in un settore altamente regolamentato – quello finanziario – è stata la sfida centrale per Public, che per ovvi motivi non poteva seguire le regole standard da startup perché aveva a che fare con i soldi delle persone.

Situazioni di forte regolamentazione del settore sono quelle sperimentate anche da altre startup della sharing economy, in particolare Uber. Come scrive Mike Isaac nel libro Uber, l’azienda era nata con lo scopo di implementare e migliorare l’offerta dei taxi, ottimizzando il lavoro degli autisti. L’opinione pubblica approvò subito il nuovo servizio, ma tassisti e autisti privati entrarono in un conflitto che dura tuttora.

Le cose si fecero più complesse quando Uber decise di fare un passo avanti e aprire a tutti i possessori di macchina la possibilità di dare passaggi a sconosciuti. Il nuovo servizio si chiamava UberX e sollevava enormi problemi legali, poiché i driver in questo caso erano persone normali che mettevano a disposizione la loro macchina per dare passaggi e arrotondare lo stipendio, e si venivano a trovare sullo stesso piano dei driver ufficiali con regolare licenza.

A questo si aggiungevano problemi di sicurezza, assicurazione e trasparenza. In Italia il servizio UberX prese il nome di UberPop, ma venne presto bandito perché accusato di concorrenza sleale verso i tassisti. È evidente che lo sviluppo di questo tipo di servizi può danneggiare le industrie tradizionali, e le critiche sono legittime soprattutto quando ci sono conseguenze negative che ricadono su terze parti – ad esempio quando è messa a rischio la sicurezza dei passeggeri di Uber – ma in molti ritengono che gli effetti causati da tali servizi siano il prezzo da pagare per l’innovazione, lo sviluppo economico e i benefici sociali che nel complesso producono.

La storia suggerisce che un certo livello di regolamentazione della condotta aziendale sia salutare e positivo per l’economia e per la società, anche perché una completa assenza di norme porta a costi sociali ed economici dovuti a situazioni come frodi commerciali o concorrenza sleale. D’altro canto un mercato dove prevale l’intervento statale porta ad altri problemi come corruzione, inefficienza, sprechi e stagnazione.

L’altro lato della medaglia dei settori altamente regolamentati è che la regolamentazione presenta un'alta barriera all'ingresso: non a caso per molti anni non sono esistite molte startup finanziarie, fino all’ascesa del FinTech tra cinque e dieci anni fa.

La finanza è stata una delle ultime grandi industrie ad essere davvero sovvertita dalle startup tecnologiche. Tutto ciò fa sì che da un lato le persone abbiano aspettative minori verso un prodotto tech finanziario, e dall’altro lato ci sia un enorme potenziale per creare esperienze utente eccezionali per coloro che hanno la visione e l'esperienza per spingersi oltre la barriera della regolamentazione. Dal momento che Public include un servizio di brokeraggio, l’app di Malling e Abraham è forse il social network più verificato nella storia dei social network: ogni singolo membro è effettivamente verificato, poichè quando una persona esegue operazioni in un conto di brokeraggio la sua identità deve essere verificata.

Questo meccanismo sovverte l’anonimato che è insito nel web e fin da subito ha alzato drasticamente il livello dell’app per quanto riguarda la qualità della comunità. Quando ha co-fondato Public insieme a Leif Abraham, Malling ha pensato a come usare la tecnologia per risolvere un problema “psicologico”: il fatto che la maggior parte delle persone sentono il mercato azionario fuori dalla loro portata.

Qui entra in gioco l'ironia del nome Public, poiché nonostante la percezione di molti, il mercato azionario è stato effettivamente progettato per il pubblico, non a caso i mercati sono chiamati pubblici. Lo scopo iniziale di Public era dunque quello di rendere il mercato azionario più alla portata di tutti, sia da un punto di vista pratico che da un punto di vista psicologico, abbattendo il preconcetto delle persone che investire non facesse per loro. Dalle ricerche fatte emergeva che ci fosse un equivoco su cosa fossero veramente i mercati azionari, derivante anche dal fatto che la cultura intorno a questo ambito fosse sempre stata legata al trading azionario in stile “Wolf of Wall Street”, ovvero un’attività dominata dai maschi bianchi e focalizzata esclusivamente sul breve termine.

Malling e il suo socio volevano invece creare qualcosa di molto diverso, che riguardava una vera cultura dell’investimento e che permettesse effettivamente alle persone di diventare investitori solidi a lungo termine, di costruire la loro alfabetizzazione finanziaria, oltre a far crescere i loro portafogli nel tempo. Lo scopo era creare una comunità che si auto educasse.

Quando costruisci prodotti guidati dalla comunità, la comunità è proprio la parte più grande della proposta di valore che offri. Ci sono molte sfide, ma anche alcuni vantaggi, ad esempio il fatto di non vedere solo i dati in modo quantitativo ma anche qualitativo: non appena immetti nuove caratteristiche o funzioni nell'app - anche i più piccoli aggiornamenti -, le persone le colgono e iniziano a creare una conversazione al riguardo all'interno della comunità. Ciò ha permesso ad esempio a Uber di essere altamente focalizzata sulle esigenze dei clienti, anche grazie al sistema di feedback immediato che prevede di recensire l’autista dopo ogni corsa.

Per i fondatori di queste piattaforme è quindi possibile vedere come sono accolti i cambiamenti, capire cosa pensano davvero le persone del prodotto e come lo usano, tutto è molto trasparente e molto interessante per il ciclo di feedback del prodotto. Questo tipo di riscontro non è disponibile nelle app per giocatore singolo o nei prodotti tecnologici non guidati dalla community.

Storicamente, nel mondo della finanza c'è sempre stata la tendenza a operare supponendo che le persone fossero tutte completamente razionali, ma questo non è vero, anzi è vero il contrario: la maggior parte delle persone sono semplicemente esseri umani guidati dalle emozioni più che dalla razionalità. Una volta che si accetta questo, lo si può usare come forza nella costruzione di una comunità. In alcune delle versioni beta di Public.com c’erano le funzionalità social ma non la possibilità di possedere frazioni di azioni ed ETF.

Alla gente piaceva la promessa dell’app, ma concretamente non la trovavano davvero utile perché vedevano investitori che possedevano azioni Amazon scambiate magari a 1500 dollari e loro non potevano permettersele. Quindi Malling e il suo socio hanno deciso di fare un’innovazione profonda nel modo in cui si effettuavano le transazioni. In quel momento le azioni frazionarie non esistevano, non si poteva entrare in un'agenzia di brokeraggio e acquistare solo azioni frazionarie in tempo reale. Malling e Abraham hanno quindi creato da zero questo processo, e questa funzione ha permesso a Public di spiccare il volo.

Mike Isaac

Uber

La storia dell'ascesa e caduta di Uber

23 min

Costruire un prodotto è solo 1/10 del costruire un'azienda, ci sono molte altre cose che entrano in gioco. Non a caso, una delle prime cose che Malling e Abraham hanno fatto per creare Public è stata stilare un elenco di principi per guidare il team, principi considerati non solo delle frasi motivazionali ma dei veri e propri strumenti, delle regole di ingaggio di come l'azienda vuole che le persone agiscano.

Costruire e gestire un’azienda implica prendere milioni di decisioni, quindi più coerenza puoi avere tra quelle decisioni e meglio sarà, avrai più possibilità di successo. Non puoi prendere tutte le decisioni da solo. I principi di Public sono stati progettati per fornire alle persone una sorta di quadro di riferimento su come prendere tali decisioni e come operare all'interno dell'azienda.

Come scrivono in The CEO Next Door Elena Botelho e Kim Powell, il ruolo di un CEO non può essere quello di gestire ogni minimo aspetto dell’operatività aziendale. Per questo, uno dei compiti più importanti di un CEO è quello di implementare dei sistemi di gestione che si basino su principi solidi e riconoscibili, e che utilizzino passi semplici da identificare e ripetere, per rendere la gestione aziendale più scorrevole.

Proprio come un direttore d’orchestra si assicura che tutti conoscano il brano, un buon CEO è in grado di assicurarsi che tutti i lavoratori, a qualsiasi livello, abbiano accesso alle informazioni e agli strumenti necessari per svolgere al meglio il proprio lavoro. Il primo giorno di un nuovo dipendente è preso molto sul serio in Public: i due ceo si siedono con la nuova persona e passano circa un'ora a ripassare tutti i principi, spiegando cosa vogliono davvero dire e perché sono stati scelti. In questo modo le persone integrano i principi aziendali nel loro approccio fin dall’inizio, in modo coerente, e questo premia nel tempo. Il primo principio di Public.com è l’onestà, ed è un principio che si è rivelato fondamentale per un’azienda che è passata molto velocemente da 20 dipendenti a oltre 100.

Il secondo principio è che il feedback deve provenire da un luogo di cura: questo principio è importante perché molte persone si sentono autorizzate a usare la possibilità di dare feedback come scusa per dire tutto ciò che pensano senza curarsi di come certe affermazioni possano essere recepite e del loro reale impatto. Ma i principi aziendali non sono immutabili e scritti nella pietra, sono un qualcosa di vivo e in Public vengono revisionati ogni trimestre in modo da mantenerli al passo con la crescita e l'evoluzione dell'impresa.

In questo modo diventano universalmente applicabili per l'intera azienda in ogni momento e si adattano meglio all’evolversi della vita aziendale. Un’altra particolarità di Public è quella di avere due co-CEO: condividere la responsabilità di CEO permette a Malling e Abraham di rimanere più connessi a ciò che sta realmente accadendo nell'azienda e a mantenere sempre il polso sui clienti e sulle persone fondamentali nel business, il che è incredibilmente vantaggioso.

Inoltre, ogni volta che viene presa una decisione implicitamente tutti in azienda sanno che i due co-CEO ne hanno parlato tra loro e che si tratta di una decisione molto ponderata su cui è stato raggiunto un accordo, quindi niente di affrettato o impulsivo. Questa è una dinamica che non si può avere quando c’è un unico amministratore delegato. Public.com è stata una grande scommessa che Malling e Abraham hanno dimostrato di aver vinto, creando una cultura volta alla costruzione dell’alfabetizzazione finanziaria e uno spazio dove molte persone si trovano a fare il loro primo investimento. È un luogo dove le persone si sentono sulla stessa barca, dove condividono un’esperienza e oltre il 90% della comunità è fatta di investitori a lungo termine. Certo, ci sono creatori sull'app che tendono ad essere molto più informati e più esperti su certi settori o temi, ma ciò che prevale è un’attitudine collaborativa e non competitiva, e questo fa la differenza. Per questi motivi l’approccio di Public è molto lontano dalle speculazioni a cui di solito sono soggette le realtà finanziarie. Questa è stata probabilmente la cosa più importante fin all'inizio. Molte persone non pensavano che l’idea potesse davvero funzionare, ritenevano che il mix di social network e mercato azionario avrebbe portato inevitabilmente a un risultato speculativo.

Invece Malling e Abraham hanno dimostrato che può essere vero anche il contrario, che le persone possono semplicemente partecipare alla comunità al fine di imparare dagli altri e insieme agli altri, avviando conversazioni e dialoghi per diventare investitori migliori.

Elena L. Botelho , Kim R. Powell

The CEO Next Door

Scoprire le caratteristiche dei grandi CEO

16 min